Нужно ли выделять подразделения компании в отдельные бизнес-единицы

Когда Евгений Тишин пришел на должность IT-директора в самарскую медицинскую компанию ИДК, в подчинение ему дали шесть инженеров. «Первое время было трудно руководить людьми, которые стабильно получали зарплату, но не имели никакого представления о том, что и в IT-отделе может быть свой план и критерии работы, – вспоминает Тишин. – Если где-то возникал пожар, например ломалась почта, все айтишники срывались с места и бежали ее чинить. Так же дружно они уходили отпуск, и тогда никто в компании не понимал, куда все подевались и почему до IT-специалистов нельзя дозвониться. Бизнес вообще не понимал, есть ли у него какие-то гарантии относительно работы сервисов: почта могла не работать и пять минут, и три дня».

Решив положить конец такому беспорядку, Тишин первым делом создал службу, которая начала принимать заявки от отделов и сотрудников. Через какое-то время эту услугу вынесли на аутсорсинг, и, как результат, работа инженеров стала четко контролироваться. Сейчас сторонняя компания принимает заявки, сортирует их по категориям, расставляет приоритеты – какую техническую неполадку следует устранить вначале, а какую потом, – распределяет задания среди IT-специалистов компании-заказчика и следит за их исполнением. Многим работа в таком режиме пришлась не по душе, и они уволились: сейчас в IT-отделе медицинской компании осталось два человека.

«Людей стало меньше, а работа – эффективнее», – говорит Тишин. Компания пошла дальше, рассказывает он: «Мы выделили 120 сервисов внутри компании и максимальное время простоя по каждому из них. Например, мы прописали, что на ремонт почты с учетом всех наших технических возможностей может быть потрачено не меньше 48 часов, а в год – не больше 300 часов. Таким образом, бизнес получил от нас гарантии, а мы начали нести ответственность и стали более дисциплинированными».

Бизнес внутри бизнеса

На Западе в подобную управленческую технологию поверили давно и назвали SLA: Service Level Agreements – соглашения об уровне сервиса. В российской финансовой группе «Лайф» SLA-систему решили применить в кризисный 2008 год и отказываться от нее не собираются.

«Дивизионы, которые обслуживают внешних клиентов, и сервисные подразделения – юристы, бухгалтерия, IT-отделы – заключают между собой внутренние оферты, – рассказал председатель правления группы Александр Железняк. – Суть таких взаимоотношений точь-в-точь отражает рыночный подход: либо сервисная структура изобретает услугу и стремится ее продать, либо бизнес-подразделение ищет подрядчика на стороне».

Услуги могут касаться самых разных сторон деятельности группы. Например, сотрудникам розничного направления понадобилась новая форма кредитного договора – они направляют запрос в правовой департамент. Как отдельные бизнес-единицы выступают также хозяйственный отдел, который занимается доставкой воды, служба безопасности и PR-департамент. Например, проверка кандидата с помощью службы безопасности стоит 1000 условных рублей, а абонентская плата по пиар-сопровождению подразделений банков – от 50 000 до 150 000 руб., рассказали в компании.

«Внедрив систему SLA, мы добились более эффективной работы сервисных подразделений, – говорит Железняк. – По итогам прошлого года среднее значение коэффициента роста производительности труда составило 1,05. Это означает, что фонд оплаты труда рос на 5% медленнее, чем бизнес».

Тест на жизнеспособность

Подобная система трудовых отношений выявляет слабые звенья в компании. По словам Железняка, в 2012 г. убытки получили лишь 10% подразделений. «В минусе оказалось управление оценки и мониторинга залогов, так как дивизион корпоративного бизнеса решил предлагать своим клиентам беззалоговые гарантии, – рассказывает он. – Сектор снабжения также недополучил заказы, так как управляющие некоторых дивизионов начали покупать канцтовары и бумагу через интернет».

В числе рентабельных предприятий оказался единый расчетный центр, который до использования SLA занимался рутинной ручной работой. После автоматизации некоторых процессов объемы обработанных документов выросли по сравнению с 2011 г. на 50%, говорит Железняк.

«Мы хотим, чтобы каждый человек в компании почувствовал себя предпринимателем, – отметил он. – Личный бонус сотрудников и премирование отдела в целом напрямую зависит от количества и качества оказанных услуг. Если же услуги того или иного отдела не востребованы, значит, нужно что-то менять – искать новые сервисы, улучшать качество старых, сокращать сотрудников. Иногда кто-то понимает, что такая система работы не подходит ему, он просто хочет получать зарплату и не переживать за контракты. Компании в этом случае не о чем жалеть – важно, чтобы каждый сотрудник имел чувство предпринимательской ответственности».

Быть в тонусе

Когда один отдел на возмездной основе что-то делает для другого отдела, у руководства появляется возможность сравнить эти услуги с доступными на рынке и понять, насколько внутренние издержки компании превосходят рыночные, рассуждает Дмитрий Доценко, управляющий партнер группы компаний «5-55». Особенно хорошо это иллюстрируют ситуации, когда услуги отдела предлагаются внешнему рынку, считает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг».

«В одной крупной строительной компании в отдельный дивизион выделили транспортный отдел, – вспоминает он. – У него на балансе находился большой парк строительной техники, самосвалов, грузовых машин, и все другие дивизионы являлись его заказчиками. Находясь на самостоятельном бюджете, транспортный отдел утверждал расценки, обеспечивал ремонт и выход машин на линию. Если техника оказывалась невостребованной, он мог сдать ее в аренду на сторону. Точно так же дивизионы-заказчики, заказывая технику внутри компании, параллельно изучали рынок аренды машин и, если находили более дешевые предложения, могли ими воспользоваться. Все эти продажи и покупки на стороне позволяли участникам процесса быть в тонусе, следить за рынком и кому-то зарабатывать дополнительные деньги, а кому-то экономить. Выигрывала вся компания».