Брать ли на работу представителей альтернативной корпоративной культуры

Мы подбирали новую команду менеджеров так, чтобы у нас работали люди разных корпоративных и культурных традиций, – рассказывает Руслан Ильясов, гендиректор недавно открывшейся сети обувных магазинов Primorosso (штаб-квартира в Казани). – Чтобы они делились друг с другом управленческими технологиями и практиками».

Все бы ничего, но некоторые менеджеры, пришедшие в Primorosso из крупных российских компаний, порой ставят странные условия, продолжает Ильясов: одни требуют отдельные кабинеты, другие заявляют, что привыкли общаться с гендиректором напрямую, минуя руководителей отделов. Впрочем, такое поведение Ильясова не пугает. Еще будучи директором по персоналу «Alcoa-Россия», он с этим сталкивался. «Когда президент компании, в которой я раньше работал, однажды сказал, что каждый сотрудник компании может лично обсудить с ним любой вопрос, люди, не смущаясь, стали обращаться к нему по любому поводу, – вспоминает Ильясов. – Например, водитель приходил в кабинет президента и жаловался, что ему выписали чек не на ту сумму».

Есть компании, в которых общение с руководством напрямую приветствуется, а где-то – нет и введена жесткая иерархия, рассуждает Ильясов: «Чтобы люди не пытались перенести привычные правила работы в новую компанию, им нужно объяснять, что, например, демократия – это хорошо, но умение принимать самостоятельные решения – еще лучше».

Испорченные отраслью

54% вакансий в общей структуре спроса приходится на позиции, где требуется опыт работы от одного года до трех лет, выяснили специалисты HeadHunter, проанализировав в марте 276 089 вакансий. Это означает, что тратить время на перевоспитание сотрудников готовы далеко не все. «Люди, «испорченные корпоративной культурой», – это те, кто много лет проработал в компании с сильной и хорошо продуманной системой ценностей, привык к комфортным условиям и ожидает такого же уровня комфорта от нового места», – считает Глеб Лебедев, директор по исследованиям HeadHunter. «Это сотрудники, которые за несколько лет работы впитали нормы, правила и традиции прежней компании и теперь пытаются перенести их в новую корпоративную среду», – соглашается Анна Елохина, HR-менеджер компании Acumatica.

«В свое время нам пришлось сменить очень многих людей из IT-отдела как раз по причине их «испорченности», – рассказывает гендиректор Biletix.ru Александр Сизинцев. – Отпечаток накладывает даже не столько конкретная компания, сколько отрасль в целом». Компания, например, старается не брать IT-специалистов из банковской сферы, так как они, по его словам, через какое-то время привыкают работать в стиле, который совсем неприемлем для стартапа. «В банках сотрудники обычно обладают знаниями в конкретной области IT, а нам нужны люди с комплексными знаниями из разных областей, возможно не столь глубокими, – поясняет Сизинцев. – Работники банков обучены доводить любой проект до 100%-ного завершения и лишь потом приступать к следующему, а наши IT-специалисты должны быть готовы на 80% выполнить одну задачу и параллельно на 20% – другую».

В банках вообще народ особый, считает Айнур Абдулнасыров, основатель и руководитель LinguaLeo.ru (онлайн-сервис для изучения и практики английского языка), там очень развита процессная бюрократия: «Прежде чем идея дойдет до стадии реализации, надо написать несколько тысяч служебных записок. И все сотрудники большую часть времени тратят на бессмысленную переписку, при этом не всегда понятно, кто и за что отвечает, на сколько процентов выкладывается».

Испорченные KPI

Как показывает опыт некоторых компаний, препятствием к адаптации в новой корпоративной среде становится даже привычка людей работать по системе KPI, которая особенно распространена в западных компаниях и позволяет прописать должностные обязанности сотрудников пошагово: сколько, за что и когда они получат сверх оклада. «У «KPI-работников» нередко вырабатывается вредная привычка любое поручение рассматривать с точки зрения персонального плана, – говорит Ольга Бережецкая, заместитель гендиректора по персоналу компании «Главстрой девелопмент». – И если задание в него не входит, они могут отказаться его выполнять, так как это не принесет им дополнительных бонусов».

Переориентировать таких сотрудников непросто, но можно, отмечает она: «Например, у IT-специалистов нежелание выполнять задачу, которая находится за пределами KPI, «лечится» системой электронной заявки. По правилам работы в компании заявку, хочешь не хочешь, они обязаны закрыть».

Риск или ошибка

«Если вы приняли на работу яркого представителя альтернативной корпоративной культуры, у вас есть два пути, – считает Роман Иванов, старший партнер компании Formatta. – Первый путь – принять человека таким, какой он есть, и смириться, что со временем он, вероятно, сформирует в вашей компании мощную субкультуру. В некоторых случаях такой выбор оправдан, когда, например, речь идет о профессионалах экстракласса, нанимаемых на высокие позиции. Многие компании время от времени идут на подобные эксперименты, чтобы заполучить в штат конкретного человека, и закрывают глаза на его «отличия». Второй путь – честно признаться себе, что вы совершили ошибку, и расстаться с сотрудником как можно быстрее, пока ценностный конфликт не начал вредить его карьере и вашему бизнесу. Это, кстати, причина ухода 90% высококвалифицированных сотрудников в первый год работы».

Следует разделять корпоративную культуру и рабочую среду, подчеркивает консультант: среда – понятие сугубо утилитарное и подразумевает особенности взаимодействия людей друг с другом и способы принятия решений. «В одной компании она на разных этажах может сильно отличаться даже при более или менее целостной корпоративной культуре, и это необходимо учитывать», – заключает Иванов.