Кто разрешит конфликт между IT- и бизнес-подразделением банков

Идеальной ситуации, когда ресурса IT достаточно для удовлетворения всех потребностей бизнеса, почти не бывает, убеждено большинство собеседников «Ведомостей». «В банках всегда дефицит человеческих ресурсов при огромном количестве бизнес-задач», – уверяет Иван Пятков, директор департамента розничных продуктов и технологий Промсвязьбанка.

Ситуации, в которых продуктовым или маркетинговым подразделениям бывает сложно договориться с IT, возникают постоянно, рассказывает Мальцев. По мнению руководителя блока «Электронный бизнес» Альфа-банка Владимира Урбанского, причин тому несколько. В первую очередь это разорванные зоны ответственности. «Нет человека, который отвечает за весь процесс от идеи до бизнес-результата, – делится эксперт. – Обычно бизнес отвечает за постановку задачи, IT – за ее реализацию, а потом бизнес отчитывается за результаты, полученные от внедрения проекта».

Некоторое время назад мы решили запустить принципиально новый продукт. И тут столкнулись с ситуацией, что IT-департамент технически не в состоянии поддержать некоторые из наших задумок, – рассказали «Ведомостям» в одном из столичных банков. – Одна из идей заключалась в том, чтобы ежедневно проверять остаток средств на счете и в зависимости от этой суммы разрешать или запрещать клиенту пользоваться определенной услугой. Операцию нельзя было полностью автоматизировать, и бизнес-подразделение предложило ввести полуручной процесс: сотрудник банка по запросу проверяет остаток на счете и дает согласие на пользование услугой».

Однако в департаменте IT не одобрили подобный выход из ситуации. Возражения были такие. Во-первых, если клиентов, купивших продукт, станет слишком много, временного ресурса одного сотрудника может не хватить на обработку всех запросов. Во-вторых, появляется операционный риск – вероятность ошибки при ручной установке разрешения.

Оценив возможные финансовые потери и сопоставив их с прибыльностью продукта, представители бизнеса были готовы принять этот риск, а также выделить средства и нанять недостающих сотрудников в операционный департамент по мере роста объемов продаж. «Но жесткая позиция IT-отдела – «в банковском бизнесе не должно быть ручных процессов» – не позволила нам запустить проект. Пришлось поменять идею, позиционирование продукта существенно изменилось, а финансовая эффективность снизилась примерно на 40% по сравнению с запланированной», – жалуется собеседник «Ведомостей».

Непримиримое противоречие

«Стратегически неверно, если IT-подразделение принимает решение о том, какой из инициатив будет дан зеленый свет, – убежден Сергей Качура, старший вице-президент Бинбанка. – В этом случае департамент IT берет на себя несвойственную ему функцию». Основная задача, считает эксперт, – подсказать, как лучше реализовать проект, какие ресурсы потребуются и сколько это займет времени: «Вопросы приоритезации проектов и оценка экономического эффекта от их реализации лежат вне зоны ответственности IT».

Нельзя выводить на рынок продукт, поддержанный сырым технологическим решением, не соглашается заместитель председателя правления «Нордеа банка» Андрей Мальцев: «Это влечет за собой риск возникновения ошибок сопровождения». «Операционные риски, ненадежность систем влияют на прибыль в отрицательную сторону, – констатирует Эллиот Гойхман, начальник департамента информационных технологий «МДМ банка». – Но если последствия наступления рискового события невелики, а вероятность мала, то бизнес вправе осознанно пренебречь защитой от неприятностей такого рода».

Чужая логика

Высокая рисковость – далеко не единственный фактор, который способен повлиять на закрытие проекта, говорит Константин Зубов, член совета директоров компании Rbtechnologies. «Мы сотрудничали с банком, в котором IT курировал зампред, до того отвечавший за разработку карточных продуктов, – вспоминает Зубов. – Он был убежден, что любое изменение делается за неделю или максимум за месяц, и настаивал именно на таких сроках. Для IT-ландшафта, поддержкой и развитием которого занимались более 500 человек и который обслуживал порядка 50 разных департаментов, такие сроки чаще всего были нереалистичными».

А бизнес не всегда готов ждать: медлительность IT сказывается на актуальности, а значит, экономической эффективности проекта, как в рассказанной выше истории. «Динамичность современного банковского рынка и беспрерывно усиливающаяся конкуренция требуют от бизнес-подразделений вывода на рынок все новых продуктов и сервисов в кратчайшие сроки», – настаивает Мальцев.

По мнению Мальцева, бизнес еще и часто недооценивает сложность того или иного изменения: «То, что с их стороны выглядит как «всего лишь прикрутить еще одно окошко в существующей банковской системе», по оценке IT, может вести к длительной и дорогостоящей доработке программного обеспечения».

Оттого что бизнес пытается навязать конкретное решение представителям IT, проблема только усугубляется. И это самый болезненный вариант конфликта, отмечает руководитель дирекции информационных технологий, член правления ЗАО «Райффайзенбанк» Андрей Попов: «Тогда о полноценном партнерстве речи нет. Хотя далеко не все «классические» IT-департаменты готовы к активному сотрудничеству – некоторым проще в роли покорных исполнителей, чем активных партнеров».

Найти архитектора

Причина и в том, что банковская архитектура в большинстве учреждений создавалась, когда объемы розничных продуктов были очень малы, говорит Зубов. Роль розницы за последние несколько лет заметно выросла – вместе с ней увеличилось количество задач, которые должны решаться при помощи IT. «Изменение банковской архитектуры занимает 5–7 лет и требует значительных финансовых вложений. Средний срок жизни менеджера, строящего карьеру перемещением из банка в банк, на одном месте – 2–3 года. Большинству таких менеджеров ответственность за дорогостоящие и длительные проекты просто не нужна», – заключает эксперт.

Среди причин можно назвать еще и непонимание бизнесом технической стороны вопроса, добавляет Гойхман: «Для бизнеса жизненно необходимо знать, как могут быть реализованы те или иные идеи. Поэтому одна из важных задач IT-департамента – обучать заказчиков, разъяснять ограничения той или иной технологии, проводить R&D-изыскания и открывать перед бизнесом новые возможности».

«Острой необходимости в том, чтобы бизнес-подразделения вникали во всю сложность и запутанность технологической архитектуры, вероятнее всего, нет», – не соглашается Попов. «В мировой практике существует специальная профессия – корпоративный архитектор, – подсказывает выход архитектор по корпоративной стратегии и инновациям Microsoft в России Андрей Трифонов. – Такой специалист помогает обеспечить более тесное взаимодействие различных департаментов, повысить согласованность их действий и найти общий язык».