Как определить эффективность кадровиков
Мода на использование ключевых показателей эффективности (KPI) из бизнес-направлений плавно переместилась в сферу HR. В общедоступной библиотеке КPI (КPILibrary.com) из 6500 показателей почти пять сотен относятся непосредственно к сфере управления персоналом. И число их день ото дня растет. Создается впечатление, что KPI иной раз рассматривается как аналог философского камня: стоит лишь подобрать нужную формулу - и проблемы начнут исправляться. И если в бизнес-подразделениях за основу KPI, как правило, берут конкретные финансовые результаты, которые, как говорится, не объедешь, то возможно ли в принципе точно замерить столь тонкую материю, как управление человеческими ресурсами?
Виктория К. недавно назначена на позицию руководителя отдела подбора процветающей IT-компании. Перед отделом стоит цель: закрыть несколько сотен вакансий в течение года, что отражено в KPI. Вакансии не массовые, поиск ведется на остро конкурентном рынке. В отделе, кроме Виктории, работают два штатных рекрутера. Большая часть позиций закрывается агентствами по подбору персонала - для этого у компании есть немалый бюджет. Нанимающие менеджеры довольны: запросы на закрытие вакансий выполняются своевременно. По мнению руководства организации, все идет хорошо: показатели в норме и не хуже, чем в прошлый период. Казалось бы, все отлично.
Но Виктория, глубже ознакомившись с ситуацией, обнаружила что рабочее время специалистов по подбору персонала распределялось в соотношении: поиск резюме - 20%, интервью - 70%, подготовка предложения о работе - 10%. При этом внешние рекрутинговые агентства брали на себя лишь этап поиска и подбора резюме, т. е. восполняли не более 20% занятости внутренних рекрутеров. Средняя стоимость закрытия одной вакансии с помощью агентств для данной IT-компании составляла 210 000 руб.
Собственные сотрудники, занимавшиеся подбором, со всеми налогами и соцпакетом стоили компании около 120 000 руб. в месяц. Один такой рекрутер в среднем закрывал пять вакансий в месяц. Таким образом, стоимость закрытия одной вакансии внутренним рекрутером составляла 24 000 руб., т. е. почти в 10 раз дешевле, чем это делали агентства.
От услуг рекрутинговых компаний решено было отказаться (за исключением «штучных» позиций), а в KPI внутренних рекрутеров внесли существенные поправки, которые учитывали не только скорость, но и экономическую составляющую работы с вакансиями. В итоге компания только по этому направлению деятельности сэкономила за год свыше 60 млн руб.
Почему до Виктории никто в компании не озаботился столь важным фактором эффективности, как цена выполнения задачи? Возможно, на определенном этапе у организации были иные приоритеты (быстро растущий рынок, необходимость привлечения людей любой ценой) и KPI лишь фиксировали сложившиеся некогда управленческие практики. Важно то, что для разработки действительно комплексных и мотивирующих показателей эффективности Виктории с коллегами пришлось провести целое исследование. Как показывает практика, грамотные KPI в таких сферах, как HR, где действует множество мягких факторов, - это почти всегда результат целенаправленного глубокого погружения в проблематику.
Ну а с чего начать разработку KPI для HR? Необходимо ответить на два вопроса.
1. Какова цель наших измерений?
2. Кто заказчик? Для кого работает то подразделение, эффективность которого мы собрались мерить некими показателями?
KPI по большому счету нужны лишь для того, чтобы понять, где мы находимся, как далеко мы от поставленных целей. Цели для HR-подразделений должно ставить руководство организации, увязывая их со стратегическими задачами компании.
Заказчиками или внутренними клиентами HR являются, собственно, все остальные подразделения, а ключевыми клиентами - те, кто осуществляет самый важный вклад в достижение общих бизнес-результатов. Возвращаясь к кейсу Виктории К., стоит отметить, что следующим ее шагом было как раз улучшение сервиса для внутренних клиентов. Началось анкетирование руководителей основных подразделений с целью наладить обратную связь. Оказалось, что менеджеры хотели бы получать больше информации о личностных особенностях кандидатов, а также обоснованные прогнозы о том, как новички впишутся в команду. В качестве элемента отбора появился личностный опросник, заточенный под конкретные потребности подразделений, а в KPI для внутренних рекрутеров внесли новые ключевые показатели (причем абсолютно измеримые), связанные с умением подобрать не просто нужного специалиста, но и члена команды. Благодаря внедренным изменениям служба подбора постепенно повысила свой статус в глазах менеджеров, превратившись из вспомогательного административного подразделения в важнейшего партнера и внутреннего бизнес-консультанта.
В приведенном примере самые важные KPI для HR были выведены, во-первых, в результате скрупулезного исследования важнейших процессов в контексте со стратегическими целями, а во-вторых, по сути, сформулированы самими заказчиками. Пожалуй, это и есть самый надежный способ определения KPI для HR. Впрочем, не только для HR.