Как вернуть топ-менеджерам страх
В 1981 г. DuPont купила нефтяную компанию Conoco за $7,7 млрд. Предполагалось, что собственная нефть позволит снизить расходы. Но руководство просчиталось: активно занимаясь поглощениями, оно проигнорировало тот факт, что Conoco являлась очень крупной компанией, эффективно управлять которой было фактически невозможно. К 1990-м гг. DuPont подошла с огромным грузом разных бизнесов: от производства нефти до текстильной промышленности и транспорта. Как результат, у более гибких конкурентов доходы росли, а у DuPont падали. Спасла бизнес продажа Conoco - пусть и на 20% дешевле от цены приобретения. Параллельно избавившись и от других ненужных активов, компания смогла сосредоточиться на продаже инновационных материалов.
Зачастую именно самоуверенностью топов можно объяснить половину неудачных сделок по слиянию и поглощению. В бизнесе это называют эффектом сапера. Во время войны саперы обезвреживали десятки мин за день. Очень скоро выявилась тенденция гибели опытных специалистов после 250-300 минут работы. Причиной этого был рост самоуверенности, люди совершали досадные ошибки, на которые не попадались даже новички, и погибали. Чтобы избежать этого, ввели правило: солдатам после 200 разминирований полагался принудительный отпуск. После перерыва к человеку возвращался страх, он снова становился бдительным и внимательным.
Среди топ-менеджеров много таких, кто ни на минуту не сомневается в своем успехе. Иначе нельзя - съедят конкуренты. К тому же, если руководитель будет либеральничать, за ним не пойдут сотрудники. Все понимают, что идеальный топ - это человек, который твердо знает, чего он хочет, и если его и терзают сомнения, то окружающие не должны этого видеть. Как это ни странно, но для бизнеса такой подход не всегда полезен. Причем, если совершаются незначительные ошибки, их с легкостью можно списать на подчиненных. Как говорится, лес рубят - щепки летят. Но когда речь идет о больших просчетах, это может привести к тяжелым последствиям.
Как же обезопасить себя от самоуверенности? Как саперов, менеджеров в отпуск не отправишь. Поэтому первое, с чего стоит начинать акционеру, - это наладить регулярную обратную связь с руководителем. Он должен заниматься не только вопросами бизнеса, но и следить за состоянием подчиненных. При первых признаках звездной болезни следует или привлечь на сложный проект другого руководителя, или вызвать человека для откровенного разговора и высказать свои опасения - такой подход многих заставляет одуматься. Также от самоуверенности хорошо лечит смена деятельности: менеджеру можно поручить другой проект.
Во всем этом интересна и другая сторона. Не осознают своих ошибок, как правило, люди с невысоким уровнем знаний, небольшим опытом работы и низкой квалификацией. При этом они очень уверены в своих силах и возможностях. И наоборот - более опытные и талантливые люди склонны занижать свои способности. Они зачастую считают, что окружающие оценивают их так же низко, как и они сами. Многие топы подвержены такому настроению. Особенно это хорошо видно, когда они сталкиваются с чем-то новым. За примерами далеко ходить не надо: когда-то компания Western Union не поняла сути изобретения Александра Белла и отказалась купить патент на телефон за $100 000. А где сейчас Kodak? Пионеры доступной фототехники и фотоматериалов просмотрели переход на цифровой формат. Уверенное в правильности своих оценок руководство допустило досадную ошибку: оно не приняло тот факт, что появились технологии, полностью заменяющие пленку. Причем главный парадокс в том, что именно инженер Kodak Стивен Сассун - первый придумал цифровой фотоаппарат еще в 1975 г.