Менеджмент
Бесплатный
Виолетта Абрамова
Статья опубликована в № 3675 от 16.09.2014 под заголовком: Советы консультанта: Культурная эволюция

В каких случаях в компании хороша "революция сверху"

В одной очень крупной российской компании с приходом нового руководителя было принято решение произвести кардинальную перестройку всего корпоративного организма. И одним из важнейших шагов была реформа или, точнее, революция корпоративной культуры. Были определены важнейшие для компании ценности. На их основе разработали компетенции: «клиентоориентированность», «командность», «инновационность» и т. д. Каждую компетенцию расшифровали с помощью индикаторов - описания того, как конкретно данная компетенция проявляется в работе. Затем по всей компании были организованы центры оценки (assessment-центры) - мониторинговые процедуры, позволяющие с высокой точностью определить степень готовности того или иного сотрудника действовать в соответствии с заявленными ценностями. За довольно короткий промежуток времени через такие центры оценки прошли все руководители компании. По итогам оценки их разделили на три группы: условно «А», «В» и «С». «А» - это люди, безусловно ориентированные на ценности компании; «В» - не очень, но небезнадежные - те, кто может скорректировать свою модель поведения; и, наконец, группа «С» - руководители, которые с новыми ценностями сработаться не смогут. Предполагалось, что руководителей из группы «С» надо увольнять. Такой американский подход Up or out («Расти или на выход»).

Идя на столь кардинальные и непопулярные шаги, руководство компании ставило несколько целей:

1. Жестко заявить о новых требованиях, быстро встряхнуть организацию, обладающую большой инерционностью, подготовить персонал к серьезным изменениям;

2. Сфокусировать сотрудников на ключевых ценностях («инновационность» и «клиентоориентированность»), жизненно важных для компании в тот период.

Дело дошло до реальных кадровых решений. Кого-то действительно уволили. Некоторые сотрудники, оказавшиеся в группе «С», пошли на то, чтобы оплатить из личных средств новые assessment-центры, дабы доказать, что результаты предыдущих - ошибка. Жестко, но, что называется, «дошло до каждого». Изменения в организации действительно начали происходить. «Революция сверху», которую задумало руководство, удалась.

Особенность такого «компетентностного», «революционного» метода изменения корпоративной культуры в том, что им можно воспользоваться один раз и только в случае действительно острой необходимости, когда изменения назрели и перезрели.

Второй метод - эволюционный. В нем настоящие гуру - компании азиатского происхождения, корейские и японские. Что они делают? На первом этапе - нечто схожее. Так же определяют ценности, разрабатывают то, что, в принципе, можно назвать моделью компетенций. Только не для сотрудников, а для организации в целом и ее подразделений. Так же проводят диагностику, но выявляют при этом сильные и слабые стороны не сотрудников, а подразделений, затем формируют планы развития.

Например, есть ценность «доверие». Она выражается в том, что для решения важных вопросов можно не прибегать к формализованным процедурам (служебные записки и проч.), что сотрудники доверяют действиям руководства компании, они им понятны и т. д. Сотрудников подразделения анонимно опрашивают, насколько практика их работы соответствует этим индикаторам. Есть ли атмосфера доверия в коллективе? После исследования руководителя знакомят с его результатами: «С процедурами у тебя все хорошо, а поддержку новичкам надо усилить». И не увольняют. Конечно, если из года в год у одного и того же руководителя с важнейшей для компании ценностью дела обстоят худо и не сдвигаются ни на миллиметр, скорее всего, какие-то оргвыводы сделаны будут. Но в азиатских компаниях увольнять не любят. Скорее всего, его куда-нибудь передвинут, где эта компетенция не столь важна.

В одной из корейских компаний в подобной ситуации я услышала фразу: «Ты все умел, когда родился?»

На корпоративную культуру в таких компаниях стараются воздействовать постепенно, проводят беседы, тренинги, тиражируют положительные примеры и не ждут немедленных результатов. Возможно, сказываются особенности национальной культуры. Говорят, правильные рисовые поля надо формировать годами и только сообща - без взаимной поддержки не обойдешься.

Но во Франции и Германии не выращивают рис, а подход к развитию корпоративной культуры во многом схожий. Почему? Там сильны профсоюзы: увольнение сотрудника - страшная головная боль. Руководители компаний, может быть, и рады были бы взять за образец американскую модель Up or out, да слишком дорого - и в материальном плане, и репутационно. Поэтому в этих странах практикуют схожие с азиатскими системы постепенного исправления ситуации. Но кто скажет, что французские компании не успешны? Или что немецкие выпускают плохие автомобили?

Какой подход предпочесть? Вопрос спорный.

Мое мнение: эволюция лучше, чем революция. Если же вы решили действовать «кавалерийским наскоком», заранее планируйте дальнейшие эволюционные шаги. Основной потенциал - именно в них. Можно измерять «командность» каждого менеджера, а можно формировать среду, в которой принято поддерживать членов команды и работать на общий результат. Но в любом случае управление корпоративной культурой - такая же прямая обязанность высшего руководства компании, как и забота о финансовой устойчивости организации или вложения в маркетинг и рекламу.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать