Сотрудник, побывавший под перекрестным огнем двух корпоративных культур, стоит двоих

Острый период слияния компаний может длиться от нескольких месяцев до года, причем интеграция бизнес-процессов зачастую происходит быстрее, чем привыкание сотрудников друг к другу, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners Executive Search: «Радость от того, что мы купили кого-то, а не нас купили, длится недолго. Вскоре она сменяется страхом неизвестности и переходит в раздражение, когда в ваш офис и бизнес приходят чужие люди - со своими правилами поведения, рабочими процессами, отношениями и даже предметами - начиная от посуды на кухне и заканчивая картинами на стенах».

Особенно напряженным противостояние становится, когда объединяются две успешные компании с ярко выраженными корпоративными культурами, замечает эксперт: как бы игроки рынка ни старались сделать интеграцию максимально гладкой, потерь и в бизнесе, и в кадровом составе не избежать. Интенсивный процесс ухода сотрудников в первые год-полтора постепенно замедляется, но к концу третьего года увольнения могут затронуть до 70% руководителей обеих компаний, делится наблюдениями Суворова.

Что американцу хорошо

Как объединить излишнюю расслабленность американцев и прижимистость немцев - таким вопросом некоторое время назад задалось руководство двух объединившихся компаний: корпорации Eaton (Кливленд, США), которая к тому времени уже четыре года работала в России, и Moeller Group (Кельн). Первая больше века занимается разработкой решений для эффективного управления электрической, гидравлической и механической энергией. Вторая производит электротехническое оборудование и средства автоматизации. Руководству предстояло сдружить компании, занимающие две разные ниши, с разными корпоративными культурами и огромным штатом сотрудников.

«Moeller была частной компанией, в то время как купившая ее корпорация Eaton - публичной, - рассказывает Игорь Ануфриев, гендиректор Eaton в России. - Сложившаяся практика показывает, что публичные компании имеют четкую ориентацию на финансовые показатели, а частные - на долгосрочные перспективы. В нашем случае произошло все наоборот: немецкая Moeller была направлена на достижение краткосрочных результатов, а американская Eaton ставила перед собой долгосрочные цели».

Стили руководства также были диаметрально противоположными, продолжает Ануфриев: «Moeller управлялась одним-двумя руководителями, которые были наделены практически безграничными властными полномочиями. В Eaton, напротив, процветала демократия и расслабленный стиль управления».

Немцы четко отслеживали все расходы, американцы же относились к планированию затрат более свободно. Немцы делали упор на продажах, а американцы - на маркетинге и развитии отношений с клиентами и партнерами. В немецкой компании буквально до минуты отслеживали время прихода и ухода сотрудников, а в американской, где царило правило оценивать по результатам труда, это вызывало негативное отношение.

Отличались даже подходы к подбору персонала. В американской компании, например, предъявляли высокие требования к знанию иностранного языка: простые менеджеры по продажам наравне со всеми должны были владеть не только разговорным, но и техническим английским. Немцы в этом вопросе не были так строги. Американцы предпочитали брать на работу людей с потенциалом и инвестировать в них, а немцы - тех, кто готов был делать что-то конкретное уже сегодня.

Упорядочить или разрушить

Противостояние двух культур может оказаться настолько сильным, что люди начнут увольняться, даже не попробовав стать частью нового коллектива, предупреждают эксперты. Так, например, когда объединились компании Procter & Gamble и Gillette, многие сотрудники Gillette предпочли уйти еще до переезда в офис P&G. «Они считали, что P&G, которая успешно выращивает своих сотрудников, не даст быстро развиваться карьере чужаков, - вспоминает Суворова (ее компания в то время проводила собеседования с уволившимися сотрудниками той и другой стороны). - В Gillette, например, была своя развитая сеть дистрибуторов, и, когда в новообразованной компании решили весь бизнес по продаже продукции Gillette перевести на дистрибуторов P&G, люди из Gillette на интервью говорили мне, что это серьезная ошибка. По их мнению, таким образом разрушался успешный бизнес, который они строили много лет. Точка зрения сотрудников P&G была прямо противоположной: они убеждали, что это решение позволит упорядочить бизнес Gillette, сделать его более эффективным».

Найти третий путь

Зачастую, узнав о том, что компания куплена, менеджерский состав думает, что их команда проиграла, замечает Суворова. Один из главных вопросов, который беспокоит всех, - кто из двух гендиректоров станет руководителем объединенной компании. Почему-то многие настраивают себя на то, что победу одержит та сторона, которая покупает. «Но это не всегда так, - говорит Суворова. - Для примера можно привести сделку между Cadbury и Dirol. В ней покупающей стороной была Cadbury, однако гендиректором в России назначили гендиректора Dirol и многие руководящие позиции заняли бывшие менеджеры этой компании».

А вот в российском представительстве компании Eaton руководителем решили назначить человека, находящегося на нейтральной полосе, т. е. русского. Имея в своем подчинении представителей обеих культур, он как бы выполнял роль третейского судьи. По словам Ануфриева, благодаря такому управлению компании удалось свести кадровые потери к минимуму: в общей сложности количество уволившихся сотрудников не превысило 10%.

«В новой организации нашлось место всем топ-менеджерам, - говорит он. - Мы постарались взять все самое лучшее от американцев и немцев. Первые привнесли в новую корпоративную культуру прочные связи с партнерами и качественный маркетинг. Вторые - драйв и нацеленность на результат. Что же касается рабочего графика, то здесь, безусловно, победили американцы: жесткого контроля за временем сотрудников в компании нет».

Объединять по ценностям

«Когда-то мы сопровождали проект слияния двух аптечный сетей, - рассказывает Юрий Пахомов, партнер консалтинг-центра «Шаг». - Новый владелец также хотел взять все лучшее из обеих компаний и распространить это на вновь образованную сеть. На уровне отдельных аптек все было просто: стандарты и технологии работы персонала на местах в двух сетях различались не сильно, поэтому при переводе из аптеки в аптеку люди быстро осваивались в новой обстановке. Но очень непросто все обстояло с центральным офисом. Из двух бухгалтерий нужно сделать одну, и вставал вопрос, кто из двух прежних главбухов возглавит отдел. А тут еще два отдела информационных технологий, два склада и т. д.».

В такой ситуации, говорит консультант, важно не столько удержать ценного специалиста, сколько получить от него по максимуму информацию о принципах и технологиях работы подразделений. Это как раз нужно на тот случай, когда один сотрудник останется как главный, а другой решит покинуть компанию.

Другой задачей было помочь владельцу и новому гендиректору принять решение, кто же из двух кандидатов должен стать главным в каждом из подразделений. «Проводя оценку руководителей, мы брали в расчет не только уровень их профессионализма, но и психологическую совместимость с новым директором, степень сходства их подхода к работе и управлению, даже степень сходства жизненных позиций и ценностей», - делится Пахомов.