Новый владелец Burger King перекраивает бизнес-модели сети при помощи полевых тренеров

Год назад Уэйни Бёрк, который по франшизе управляет 93 ресторанами Burger King в Южной Калифорнии, окончательно впал в отчаяние от количества командированных, которые приезжали к нему из штаб-квартиры компании. В конце концов Бёрк взбунтовался и договорился, что Burger King Worldwide сократит число «полевых тренеров»до двух. «Итог - продажи улучшились, потому что всем сотрудникам стало поступать гораздо меньше указаний», - доволен Бёрк.

В 2010 г. американскую сеть закусочных за $4 млрд приобрел бразильский инвестфонд 3G Capital во главе с Алехандре Берингом. Система полевого тренерства - один из главных инструментов нового владельца Burger King по перекройке бизнес-модели сети. Порой сотрудники превратно ее понимают. Ряд франшиз не нарадуются помощи из центра. А другие жалуются, что качество этих помощников нестабильно - то слишком молодого пришлют, то совсем неопытного.

До сих пор только 36% франшиз оценивают знания и навыки тренеров на «хорошо», «очень хорошо» и «отлично». 35% выставляют оценку «плохо», а 29% - «средне», судя по февральскому опросу, в котором приняло участие более 300 владельцев франшиз.

«Сложно угодить каждому», - философски рассуждает 37-летний президент Burger King по Северной Америке Алекс Македо. Он уверен, что, смешивая тренеров, давно работающих на сеть, и новичков из престижных вузов, можно получить «отличный баланс между опытом и свежей кровью - мы стремимся добиться того же самого в масштабах всей корпорации».

Надзор ветеранов

Руководство Burger King уверяет, что до введения системы полевого тренерства сопоставимые магазинные продажи и прибыль падали, а теперь растут.

До сделки с бразильским 3G Capital в 2010 г., вспоминают владельцы франшиз, к ним тоже наведывались инспекции. Как правило, это были топ-менеджеры - ветераны, разбирающиеся в тонкостях бизнеса. Например, они точно знали, сколько служащих справятся с работой во время завтрака, в обеденный перерыв или вечером. Или с первого взгляда понимали, не слишком ли много ингредиентов кладется в гамбургер Whopper. Эта старая гвардия не только присматривала за процессом, но и ежегодно рылась в финансовых отчетах, чтобы определить, на чем данная франшиза может сэкономить.

Через год после прихода бразильцев была запущена нынешняя программа полевого тренерства. Она сфокусировалась на работе не с владельцами франшиз, а с менеджментом ресторанов, основное внимание стало уделяться скорости обслуживания и чистоте.

Коучи тоже учат франшизы разным трюкам по снижению издержек. Например, жарить сосиски так, чтобы пореже менять масло. Один тренер в прошлом году получил в награду машину - он посоветовал более эффективный способ печатать кассовые чеки, по которым затем собирается заказ. Другой придумал, как изменить солонки, чтобы избежать риска пересолить или недосолить картошку-фри.

Старой гвардии пришлось снова проходить отбор на тренерскую должность. Многих заменили на свеженабранную молодежь. Необходимое требование - от одного года работы в фастфуде или ритейле. Правда, ряд коучей пришли прямо из бизнес-школ. Стремление к омоложению кадров неудивительно для компании, гендиректору которой Дэниэлу Шварцу всего 34 года.

Burger King распродал все рестораны и сейчас в его собственности осталось только 52 точки в США и Канаде. Советы тренеров - это сервис, который штаб-квартира предоставляет на обмен на сотни миллионов долларов выплат по франшизе.

В ответе за бренд

Контроль за франшизами стал особенно важен после того, как Burger King ввязался в поглощение за $11 млрд Tim Hortons - канадской сети пончиковых. О сделке стало известно в августе этого года. У Tim Hortons 4500 кафе по всему миру - и почти все работают по франшизе. Сделка еще не закрыта, поэтому Burger King отказался комментировать, будет ли введена в Tim Hortons схожая система полевых тренеров.

Франшизы приносят компании больше денег, чем собственные рестораны. С 2011 по 2013 г. выручка Burger King от собственных точек упала на 86% до $222,7 млн, так как было продано большинство из 1200 заведений. Однако операционная рентабельность за тот же период скакнула с 15 до 46%.

Но франшиза - это риск потери контроля над качеством. Клиент может получить такие впечатления, что заречется ходить во все заведения сети. «Из-за того что франшизодатель не управляет ни одним рестораном, он не оставляет их своим вниманием, - констатирует Джон Гордон, основатель консалтинговой фирмы для рестораторов Pacific Management. - Ведь за бренд несет ответственность именно он».

Дискуссии о деталях

Деннис Кесслер, который 38 лет занимается франшизой Burger King, очень недоволен тренерами. В августе он продал свой 21 ресторан в северной части штата Нью-Йорк - его допекли несколько лет низких продаж и уменьшающейся прибыли. Кесслер говорит, что визиты тренеров превращались в долгие дискуссии о второстепенных деталях. Например, достаточно ли масляная картошка-фри. «Подобной обратной связи я не ожидал от кого-либо из контролирующей компании», - говорит Кесслер.

Окончательно он избавился от иллюзий, когда вскоре после сделки с 3G его посетил с инспекцией недавний выпускник МВА. Кесслер попросил его высказать суждение о бизнесе. В ответ получил: «Выглядит все довольно неплохо» - и ни одного вопроса о состоянии дел. «Мое расставание с Burger King было единственным, что я мог поделать с этой бизнес-моделью», - заявляет Кесслер.

В октябре компания объявила, что создает группу из двух десятков самых опытных тренеров. Каждый из них должен курировать 6-7 менее профессиональных коллег. А требования к новичкам увеличились до 3-5 лет работы по профилю.