Сколько нужно начальников
Многие компании сегодня вплотную подошли к мучительной проблеме сокращения персонала. Как ни крути, строка ФОТ в большинстве бюджетов занимает 1-3-ю позицию по абсолютным размерам и сокращение издержек, побуждаемое кризисной ситуацией в бизнесе, невозможно без увольнения части сотрудников.
Большинство известных нам компаний идут по стандартному пути, издавая распоряжения начальникам служб и подразделений сократить штат на столько-то процентов или единиц.
Сердобольные и либеральные руководители при этом часто дают поблажку: «Вы мне сократите объем ФОТ, а уволите вы при этом людей или уменьшите им выплаты - меня это не касается».
И в этом процессе руководителями бизнеса издается дружный стон: «Но при сокращении ведь часто увольняются самые дееспособные сотрудники... А остается болото, которому некуда деваться и которое готово терпеть снижение зарплаты. Как с этим бороться?»
В этом страдании есть своя правда. И готового рецепта на этот случай тоже не существует. Если только организация не очень маленькая, когда руководитель лично знает всех своих сотрудников и персонально по каждому принимает решения.
Панацеи нет. Но есть примеры другой, достаточно неожиданной для многих логики, используемой при сокращении.
Так, в представительстве одной из крупных международных компаний, столкнувшейся с резким падением эффективности бизнеса, в качестве первоочередной меры были сокращены позиции нескольких вице-президентов компании. Не потому, что они работали плохо или непосредственно отвечали за провальные результаты. Нет, просто руководство компании посчитало, что позиции этих людей так или иначе связаны с планами развития компании. А при долгосрочном прогнозе кризисной ситуации проще временно пожертвовать планами, сохранив эффективность ядерного бизнеса. А кроме того, увольнение каждого топ-менеджера высшего звена было эквивалентно сохранению десятка рядовых специалистов, каждого из которых компания в свое время очень тщательно отбирала и выращивала.
Другой пример - из жизни несколько менее именитой, но широко развернутой сетевой торговой компании. Приступив к анализу штатной структуры своей организации, руководители с изумлением обнаружили, что несколько подразделений, растиражированных по торговым точкам сети, состоят каждое из трех сотрудников. Легко догадаться, что должности этих сотрудников назывались «начальник отдела», «замначальника отдела» и «менеджер по». Оценив реальные объемы работ, руководство компании пришло к выводу, что проще всего сократить позиции именно начальников отделов. Поскольку реальный функционал обычно исполнялся замами и менеджерами, а начальники главным образом занимались административной отчетностью. «Замы» были обозваны «руководителями служб». (Что важно - к «начальнику» «замначальника» поставить проще простого. А к «руководителю службы» - «замруководителя службы» - как-то не очень звучит. Да и при двух сотрудниках выглядит это совсем уже неприлично...) Конечно, один начальник здесь уже не стоил, как в первом примере, десятка сотрудников. Но двоих - вполне. Экономия ФОТ оказалась весьма заметной, а эффективность работы практически не пострадала. Поскольку заодно с начальниками были упрощены и сокращены некоторые бизнес-процессы, связанные с отчетностью.