Статья опубликована в № 3754 от 21.01.2015 под заголовком: Захват лучше инноваций

По типу инноваций Россия похожа на Китай и Бразилию

Российские компании больше нацелены на захват рынков, чем на создание новых продуктов и сервисов
А. Таранин

В России плохо используют креативный потенциал сотрудников: компании мало заботятся о создании корпоративной атмосферы, которая поддерживает новые идеи, идущие снизу, от каждого сотрудника. «Во многих ли российских компаниях есть директора по инновациям?» - задает риторический вопрос Эдуард Балдаков, управляющий директор EF Education First в России и СНГ.

Что-то новенькое

Создание новых продуктов и услуг считают своим приоритетом на ближайшие годы 54% компаний в мире, говорится в отчете исследования The Economist Intelligence Unit, проведенного в конце 2014 г. и опубликованного на этой неделе. В России эту стратегию развития разделяют только 37% компаний.

Исследователи задались целью понять, какие факторы влияют на развитие инноваций внутри компаний. Как выяснилось, самых главных три - корпоративная культура, поощряющая идеи, терпимость к неудачам и сильное руководство. В России меньше ценят культуру, поощряющую сбор идей от каждого сотрудника: 43% руководителей назвали ее важной, в то время как в мире так считают 53%. У нас же главным двигателем прогресса считают тесное сотрудничество между коллегами разных отделов.

41% руководителей в 22 странах убеждены, что инновационную компанию не построишь без культуры терпимости к ошибкам и неудачам - только тогда сотрудники не будут бояться предлагать и изобретать что-то новое. В российском же менталитете до сих пор сильны убеждения, что «инициатива наказуема» и «лучше не высовываться».

По индексу инновационности Россия больше похожа на страны догоняющего развития, Бразилию или Китай, для которых актуальнее завоевание новых рынков, чем создание технологий и идей, замечает Авива Фройдманн, директор по исследованиям EMEA Economist Intelligence Unit. Однако те, кто создаст атмосферу, дружелюбную и питательную для развития идей, получат огромные конкурентные преимущества лет через пять, убежден Балдаков. Причем у небольших и средних компаний порой даже больше возможностей стать более инновационными, чем у более инертных крупных.

Не из учебника

Корпоративная культура открытых дверей и удобные системы для внутренней коммуникации помогают не только руководству, но и инициативным сотрудникам «достучаться до небес» и выйти с новыми идеями к топ-менеджменту, убежден Михаил Соколов, управляющий директор компании OneTwoTrip, российской компании, которая специализируется на продаже авиабилетов онлайн. Здесь работает более 100 сотрудников, и, чтобы каждый из них был услышан, в компании активно используют удобные платформы для общения, например Slack - систему групповых чатов. «В ней мы создаем специальные тематические ветки по обмену новыми идеями, что дает возможность каждому сотруднику в любой момент поделиться своими идеями по развитию продуктов», - объясняет Соколов.

Он уверен, «что обучать инновациям нужно непосредственно в рабочем процессе или на реальных бизнес-кейсах, поскольку на кейсах из учебников это получается менее эффективно». Вообще, отношение российских руководителей к обучению сотрудников инновациям отличается от общемирового: 67% убеждены, что этим должен заниматься исключительно бизнес, в то время как в целом по миру так думают только 26% топ-менеджеров, как показало исследование.

В Альфа-банке есть традиция: каждый месяц руководители всех блоков (розницы, IT и др.) приглашают сотрудников на неформальный завтрак. Позавтракать с боссом может любой - хоть операционистка, только что принятая на работу, хоть рядовой программист. На завтрак обычно приходят 10-15 человек. На таких неформальных встречах люди высказывают в том числе идеи, которые помогают улучшать уже существующие продукты и сервисы и разработать новые, рассказали в Альфа-банке.

Идейный отдел

Директоров по инновациям в российских компаниях действительно встретишь не часто, за эту сферу обычно отвечают директора по развитию или стратегии, генеральные директора, говорит Екатерина Клюкова, руководитель направления хедхантинговой компании Cornerstone. Но отсутствие такой должности не свидетельствует о том, что компании безразличны к инновациям, а скорее - о нежелании усложнять организационную структуру, добавляет она.

Впрочем, в существовании маленького «отдела прорывных идей» и нет особого смысла - нужно сделать так, чтобы инновации были везде», уверен Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями Nokia. Но для того, чтобы стимулировать каждого сотрудника, по его словам, «нужно понять, как инновация работает в реальности».

Управлять внедрением инноваций приглашают профессионалов с опытом успешной реализации таких проектов, замечает Клюкова: «Дальше обучением сотрудников занимаются HR-службы, которые организуют внешние и внутренние тренинги, создают систему управления знаниями и подключают все средства внутрикорпоративных коммуникаций для поддержки духа инновационности».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать