Статья опубликована в № 3822 от 29.04.2015 под заголовком: Системное кормление

АФК «Система» изменила систему мотивации управленцев

Поощренные менеджеры должны вывести на прибыльность прежде убыточные «дочки» и начать проекты в новых отраслях
А. Таранин

АФК «Система» – крупный прибыльный холдинг, но еще задолго до драматичных событий с «Башнефтью» его руководство осознало, что зависеть от одного-двух крупных дочерних предприятий опасно – нужна диверсификация. Многие годы АФК «Система» была компанией двух активов – МТС и «Башнефти». Ее прибыль формировалась из доходов от разовых сделок по продаже активов и из дивидендов МТС и «Башнефти». Остальные «дочки», такие как «Детский мир», «МТС банк», РТИ, «Система масс-медиа» или ВАО «Интурист», приносили «Системе» только убытки. Оргструктура «Системы» была неоптимальна. Все «дочки» АФК были сгруппированы в две крупные бизнес-единицы: «Базовые активы» (МТС, «Башнефть» и БЭСК) и «Развивающиеся активы» (множество мелких активов, в основном убыточных). Перегруженным текущей работой менеджерам обоих подразделений не хватало времени искать новые проекты, решать проблемы с выводом дочерних компаний на прибыльность либо подбором для них покупателей. Еще в 2010 г. бенефициар холдинга Владимир Евтушенков решил превратить «Систему» из операционного холдинга в компанию, построенную как фонд прямых инвестиций. Такая структура, по идее, больше подходила для поиска новых направлений, способных уменьшить зависимость «Системы» от МТС и «Башнефти», а также для максимального извлечения прибыли из уже имеющихся активов. Заниматься этими преобразованиями призван был Михаил Шамолин, в середине 2011 г. назначенный президентом АФК.

Герой для портфеля

Евтушенков в одном из интервью называл Шамолина, прежде возглавлявшего МТС, успешным менеджером западного формата с большим опытом операционного руководства. Шамолину понадобился год, чтобы разобраться в делах АФК. План реорганизации «Системы» созрел к осени 2012 г. Деление АФК на две бизнес-единицы было упразднено, а активы перегруппированы в инвестиционные портфели, каждый из которых возглавил портфельный управляющий, с которым работала команда из 5–6 человек. Управляющими стали два руководителя прежних бизнес-единиц – Феликс Евтушенков и Антон Абугов, остальных кандидатов нашли внутри корпорации и на рынке. Сервисные подразделения (по аудиту, правовым вопросам, финансам) были переориентированы с генерации отчетности на сопровождение инвестиционных сделок. Тогда же сменились ключевые руководители этих служб, например, финансовый комплекс возглавил выходец из МТС Всеволод Розанов.

Популярные замыслы

Конкуренты «Системы» уверяют, что замыслы корпорации не уникальны – все ФПГ сегодня ищут крупные инвестиционные идеи и готовы щедро за это платить. Как сообщила пресс-служба компании А1 (инвестиционного подразделения «Альфа-групп»), в А1 три управляющих директора, люди с финансовым, операционным или финансово-инвестиционным опытом, совершают сделки и ведут проекты до момента выхода А1 из актива. Команда получает процент от продажи актива. Сколько конкретно, в А1 не сообщили, пояснив только, что это существенная доля прибыли и она превышает средний размер вознаграждения по рынку.

Алексей Гурьев, вице-президент и руководитель департамента внутреннего контроля и аудита АФК «Система», прежде работавший в ТНК-ВР, вспоминает, что на первом собеседовании в «Системе» он предложил себя в качестве операционного менеджера, а ему предложили заняться улучшением функций контроля и аудита всего холдинга. Мол, АФК реорганизуется в инвесткомпанию, и аудит становился одной из самых значимых функций. Гурьев согласился. Число менеджеров, занимающихся управлением активов, после реорганизации выросло, говорят в пресс-службе, – на фоне сокращения избыточного персонала в обслуживающих отделах.

Реорганизация длилась около года. Но переход от бизнес-единиц к портфелям потребовал радикального изменения системы мотивации менеджеров. «Руководители бизнес-единиц получали премии, если АФК в целом по итогам года достигала запланированных показателей: консолидированной выручки, EBITDA, уровня долговой нагрузки и проч., – вспоминает Шамолин. – Но выполнять эти планы можно было бесконечно – особенно если у тебя есть МТС, которая, перевыполнив свой план на 3%, перекрывает убытки всех остальных «дочек». Реальные результаты работы каждого менеджера измерить было очень сложно – нужен был новый набор KPI. Он был разработан к концу 2013 г.

Менеджер на договоре

По словам Шамолина, АФК от системы уравнительного типа перешла к системе, где четко видно, сколько денег каждый принес в корпорацию. И он получает долю от прибыли, заработанной его портфелем. «Для меня важен не столько консолидированный бюджет «дочки», сколько свободный денежный поток, который получила сама АФК «Система». Это дивиденды, которые платят «дочки», и доходы от продажи активов, т. е. разница между тем, за сколько АФК продала этот актив, и тем, сколько она вложила в их покупку и развитие. Люди вознаграждаются теперь на основе генерируемого денежного потока, за исключением МТС», – рассказывает Шамолин.

Корпорация перевела своих управляющих на так называемые проектные договоры. «У нас есть активы, которые не платят нам дивидендов, например «Система масс-медиа» (СММ). Я как президент «Системы» подписываю с портфельным управляющим договор, в котором написано, что тот берет в свой портфель СММ с такими-то показателями. Если через определенное время компания начнет платить корпорации дивиденды, управляющий со своей командой будет получать свой процент от этих дивидендов в течение трех лет», – говорит Шамолин. Помимо договоров на получение дивидендов в «Системе» используются и так называемые опционные договоры. Например, при покупке завода фиксируется входная цена и право портфельного управляющего на опцион в 10%. Это означает, что, если «Система» через пять лет этот бизнес продаст по цене в 5 раз больше входной, 10% от дохода (после вычета издержек АФК) получит портфельный управляющий. «За создание бумажной стоимости мы никого не вознаграждаем – только если актив реально кому-то продан или выведен на рынок через IPO», – говорит Шамолин.

Портфельные менеджеры осознали ответственность и стали жестче контролировать «дочек». А первая обязанность управляющего – подобрать «дочке» эффективного гендиректора. В 2012–2014 гг. менеджеры АФК сменили директоров в большинстве «дочек», а в некоторых компаниях, например в «МТС банке», «Медси», СММ и «Интуристе», они сделали это уже по 2–3 раза. Самым удачным стало назначение Владимира Чирахова, коммерческого директора сети «Детский мир», на должность генерального директора. Сеть на протяжении нескольких лет показывала убытки, и задача Чирахова была вывести ее на прибыльность «В компании был раздут штат, имели место неэффективные бизнес-процессы, отношения с поставщиками, ценообразование, стратегия – были проблемными. Пришлось сократить персонал как в офисе, так и в магазинах. Потребовалась смена топ-менеджмента. Но руководство корпорации меня поддержало», – рассказал Чирахов. За три года с 2012 по 2014 г. EBITDA «Детского мира» увеличилась почти вчетверо, в 2014 г. компания заплатила «Системе» 2,5 млрд руб. дивидендов. Ключевой KPI для гендиректора «Детского мира» – прирост стоимости компании, который устанавливается ежегодно. В конце 2014-го Чирахов получил 1,08% акций «Детского мира» в качестве бонуса от благодарной «Системы».

Есть идея

Прошлый 2014 год стал первым годом, в котором корпорация премировала своих менеджеров по новой системе. В 2014 г. девять компаний начали платить «Системе» дивиденды, рекордное число за всю историю АФК. В 2013-м дивиденды заплатили три компании, а в 2012-м – одна. Сегодня только 60% стоимости «Системы» формируется за счет МТС, остальные 40% – за счет других компаний, говорит Шамолин: «Мы уже не монолайнер, в котором есть большая МТС и много мелких, никому не заметных компаний».

Но пяти управляющих корпорации явно недостаточно – «Система» все еще не нашла актив, по размеру сопоставимый с МТС или «Башнефтью», хотя готова инвестировать по $1–2 млрд ежегодно. Она хочет привлечь высококвалифицированных людей с рынка со своими проектами. Наилучший кандидат – менеджер из фонда прямых инвестиций, который имеет опыт поиска и реализации сделок, либо предприниматель, который построил успешную компанию, а дальше растить ее не может – не хватает средств. «Допустим, человек предлагает нам купить компанию за $50 млн, а сам хочет ею управлять. Мы его зачисляем в наш штат портфельным управляющим, даем ему сотрудников, бюджет и поддержку «Системы». А через три года продаем эту компанию за $100 млн. Из заработанных вычитается минимальная ставка доходности, которую мы требуем для себя (на уровне ставки ЦБ), а также прямые затраты «Системы» на проект. От всего, что сверху, портфельный управляющий может заработать 10%», – рассказывает Шамолин.

«Сегодня у АФК «Система» есть несколько перспективных направлений: производство бумажных упаковочных мешков, строительство жилья на месте телефонных узлов, нефтесервис, сеть «Детский мир», – комментирует аналитик Промсвязьбанка Александр Полютов. – Но корпорация лишилась «Башнефти», потому опять стала малодиверсифицированной и зависящей от одного ключевого актива – МТС. И то, что сейчас «Система» активизировала поиски на рынке, это правильно. Ничего другого ей не остается».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать