Как долго можно обходиться без начальства

Этой весной у сотрудников Treehouse появилось то, чего они были лишены, – начальство. Эта онлайн-школа программирования была воплощением мечты офисного планктона. Ее гендиректор Райан Карсон, основывая дело в 2013 г., решил, что сотрудники должны работать четыре дня в неделю, заниматься какими хотят проектами, почти не слать e-mail и не иметь прямого руководства.

Бизнес потихоньку рос. Студентов в школе стало больше 100 000, а сотрудников – свыше 100. Некоторые проекты провалились, а работники не имели понятия, за что отвечают. Не отягощенный бюрократией проект стал загнивать. И Карсону пришлось пересмотреть взгляды, которые он отстаивал в многочисленных интервью и записях в блоге: «Эксперимент провалился. Мне пора это признать».

Для многих владельцев стартапов изобретение новых принципов управления – один из способов доказать, что они не как все. Компании вроде онлайн-ритейлера Zappos.com вложили немало сил и средств в создание системы самоуправления без руководителей среднего звена. А методики вроде Lean and Agile учат быстро решать проблемы командой сотрудников, без традиционной иерархии. Но когда все эти новшества начинают бить по карману, приходится переосмысливать подход к управлению.

Без начальников, которые координировали бы проекты и надзирали над сотрудниками, персонал Treehouse работал далеко не так эффективно, как мог бы, решило руководство. А значит, проигрывал конкуренцию другим онлайн-школам языков программирования вроде PHP и Python.

«Не было причин впахивать, никто не узнал бы, – рассуждает теперь Карсон. – Лучшим работникам пришлось привыкать к мысли, что от них не требуется многого».

Дэйв Макфарланд восхищался структурой Treehouse, когда пришел в компанию в марте 2014 г. преподавателем JavaScript. Здесь можно было запускать проекты – он этим и занялся. Например, пытался продвигать приложение, которое оценивало бы успехи студентов. Но проект поддержали считанные единицы коллег, без поддержки руководства дело окончилось ничем.

И Макфарланд перестал фонтанировать идеями: «Возникает стойкое ощущение: что делаешь, что не делаешь – итог один». Теперь Макфарланд – один из начальников.

Решения замыливались отчасти из-за того, что система обсуждения в чате давала право голоса и тем работникам, чья компетенция явно не распространялась на тему дискуссии. Вопросы, какие новые курсы открывать, вызывали перебранку со множеством комментариев, но редко когда превращались в реальные планы, вспоминает финансовый и операционный директор компании Майкл Ватсон, к примеру, решение, какой у сайта Treehouse должен быть дизайн, приняли куда позже, чем следовало бы. На Ватсона постоянно обрушивался град мелких вопросов вроде позволения разрешить ту или иную мелкую закупку.

«Людям нужно руководство, чтобы придать уверенности, указать направление. Это в природе человеческой», – говорит профессор сингапурского кампуса Insead Куй Хуэй (см. врез).

Тот же вывод сделал Мак Макконнелл после того, как в декабре 2013 г. попытался внедрить холакратию в маркетинговом отделе из 12 человек в компании Bonitasoft: его сотрудники создавали команды для решения рабочих вопросов. Макконнелл ожидал, что, имея больше самостоятельности, те замахнутся на более крупные цели. Вышло наоборот. «Все стали пассивными коллаборационистами, – сетует он. – Демократии оказалось слишком много, чтобы ее переварить». Пусть сотрудникам не нравится мелкий начальник, все равно они бегают к нему со всякой проблемой, решил Макконнелл и вернул начальников среднего звена.

Правда, есть и удачные попытки самоуправления. Американский производитель томатов Morning Star обходится без средних начальников. Сотрудники ориентируются в работе на показатели вроде «собрано тонн томатов за человеко-час». Поль Грин, много лет проработавший в Morning Star, уверяет, что он и коллеги счастливы. Сейчас он изучает организационное поведение в бизнес-школе Гарварда и пишет исследование по своему бывшему месту работы. Как-то Грин наблюдал, что работники не могли решиться выключить засорившийся механизм. Они советовались все с новыми и новыми коллегами, пока кто-то из них не взял решение на себя.

В Treehouse уверяют, что возвращение начальства среднего звена выгодно. Выручка увеличилась, как и количество минут видеоуроков. Время ответов службы поддержки на вопросы студентов с семи часов уменьшилось до трех с половиной. От безначальственного времени осталось одно: сотрудники по-прежнему трудятся четыре дня в неделю.

Уменьшилась и бесполезная болтовня во внутреннем чате о необходимости тех или иных решений. Как только роли были распределены, люди стали писать больше e-mail, но информативных и по делу. Крейгу Деннису, учителю из Treehouse, нравится, что есть начальство: оно ставит задачи и благодарит за их решение. Ему недостает прежней вольности, когда люди сами запускали проекты, но под руководством гораздо лучше.

WSJ, 18.08.2015, Антон Осипов