Статья опубликована в № 3903 от 26.08.2015 под заголовком: Миллионы за счет вовлеченности

В кризис компании стремятся добиться едва ли не 100%-ной вовлеченности персонала

Но повышение этого показателя хорошо до определенной степени

В прошлом году уровень вовлеченности сотрудников «Оби Россия» составил 84%, что на 8% выше, чем в 2013 г., рассказывает Гюзель Гараева, директор по персоналу и член совета директоров компании. Это означает, что четыре из пяти сотрудников активно участвуют в жизни компании, позитивно отзываются о работодателе, связывают с ним настоящее и будущее и стремятся привнести дополнительный вклад в развитие «Оби». «У нас вовлеченность росла как в тучные, так и в тощие годы, – радуется Гараева. – Вовлеченность – это восприятие сотрудников, а восприятие можно формировать в любое время: главное – продолжать методично реализовывать все проекты в области персонала и не экономить на сотрудниках».

В компании Coca-Cola Hellenic также проводят ежегодные исследования вовлеченности персонала, а оценивают ее, ориентируясь на три показателя: уровень устойчивой вовлеченности сотрудников, то, насколько они следуют ценностям компании, и степень их приверженности бренду. «Наши планы в 2015 г. – увеличить уровень по первому индексу с 88 до 90%, по второму – с 84 до 92% и по третьему – с 89 до 95%», – делится Лиза Шибанова, менеджер по управлению талантами и развитию персонала по стране «Coca-Cola Hellenic в России».

Выплеснуть раздражение

Вовлеченность обычно мерят сразу по всей компании или по какой-то статистически значимой выборке, объясняет Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга компании Molga Consulting. Измерения проходят в виде опроса, персональные данные сотрудники не указывают. За счет анонимности достигается объективность ответов – для людей это возможность выплеснуть накопившееся раздражение или недовольство, считает консультант. Конечно же, 10–15% респондентов фальсифицируют данные или просто проставляют ответы наобум, так как им лень заполнять опросник. И все же, поскольку опрашивают, как правило, большое количество сотрудников, фальсификация не превышает статистически допустимых границ.

Сама методика выглядит достаточно просто. Задаются, например, вопросы такого типа: «Могу ли я на работе ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?»

Некоторые компании используют всего 10–12 вопросов, кто-то применяет опросники по 30–50 или даже 100 вопросов, все зависит от конкретной задачи.

Кривая лояльности

«Людям нет смысла демонстрировать деланную лояльность, – уверена Гараева. – Если их сократят, они найдут себе место на рынке труда даже в кризис». И все же в «Оби» признают: за уровнем вовлеченности в 75% каждый последующий процент дается сложнее. Гораздо проще увеличить вовлеченность с 30 до 40%, чем с 80 до 90%, делится Гараева.

«В 2013 г. у нас случился большой прорыв – вовлеченность выросла на 12%, достигнув 77%, но после этого началось замедление», – соглашается Шибанова.

Все дело в том, что вначале для изменений используются наиболее простые для сдвига факторы, например обучение сотрудников, объясняет Канардов. Но чем выше поднимается процент вовлеченности, тем более сложные вопросы приходится решать. К тому же проблема начинает касаться все меньшего круга людей, т. е. ее решение дает небольшой рост вовлеченности при больших затратах.

Например, части сотрудников не нравится расположение офиса, но получается, что сменить его будет стоить дорого, а лояльными это мероприятие сделает не более 3% персонала.

Улучшить восприятие

И все же в кризис работодатели продолжают вкладываться в программы вовлеченности, так как считают, что от них можно получить прямой экономический эффект. Так, стоимость программ ускоренного развития Coca-Cola Hellenic, дающих сотрудникам компании преимущества в плане карьерного роста перед внешними кандидатами, составляет около 15% от всего бюджета по обучению и развитию персонала, рассказывает Шибанова.

О чем спросить сотрудников

В «Оби», когда исследуют вовлеченность персонала, задают вопросы примерно следующего содержания: какая, по их мнению, у компании репутация на рынке труда, готовы ли они рекомендовать ее своим друзьям, что может заставить их уйти из «Оби», насколько позитивно они отзываются о работодателе?

Люди, разделяющие корпоративные ценности, более качественно обслуживают покупателей, что увеличивает конверсию посетителей в покупателей, улучшает результаты проверки по методу тайного покупателя и повышает количество лояльных покупателей, средний чек и в конечном счете продажи, считает Гараева. Вовлеченные сотрудники, по ее мнению, более бережно относятся к имуществу компании, что приводит к уменьшению количества списаний, краж, потерь и проч. Если попытаться все это выразить в рублях, то общий экономический эффект будет измеряться в десятках, если не сотнях миллионов рублей, полагает она.

Чем выше показатель вовлеченности, тем лучше люди делают свою работу: они без дополнительной мотивации задерживаются на работе, а также более стойко переживают кризисный период и связанные с ним проблемы – отсутствие премий, принудительные отпуска и т. д., соглашается Канардов.

Некритичная влюбленность

Вовлеченность – многогранное и изменчивое с формальной точки зрения понятие, обращает внимание Канардов. Сегодня сотрудник демонстрирует максимальную приверженность ценностям компании, а завтра руководство отложило его отпуск – и вовлеченность работника упала. Потом он осознал, что проект очень важен для компании, и уровень вовлеченности вновь поднялся. Достичь 100%-ной вовлеченности невозможно, так как в этом случае у сотрудников начинает развиваться патологическая привязанность к работодателю, говорит Канардов. Это выражается в том, что слишком вовлеченные люди педантично и скрупулезно выполняют свою работу, не думая о том, что могут быть какие-то отступления от заданных стандартов. Достаточно вспомнить историю бабушки-блокадницы и кассира, обнаружившего, что она украла масло: в той ситуации не так уж было и важно, украла женщина масло или забыла выложить его на ленту. Кассир не думал о покупателе, он соблюдал стандарты и скорее всего – под влиянием страха, заключает Канардов.

Повышение уровня вовлеченности сотрудников хорошо до определенной степени, соглашаются другие эксперты. По мнению специалистов «Экопси консалтинга», проводивших по этой теме собственные исследования, максимальный уровень, на который следует ориентироваться российским компаниям в оценке вовлеченности персонала, – 87%. Если показатель получается существенно выше, то речь может идти о давлении на опрашиваемых (руководители побуждают подчиненных ставить хорошие оценки, чтобы выглядеть хорошо в глазах начальства) или о потере сотрудниками адекватности в оценках, состоянии некритичной влюбленности в свою компанию, говорит Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга». Некритичная влюбленность приводит к тому, что развитие компании останавливается, поскольку люди в этом случае не идут дальше рассуждений: у нас уже и так все отлично, зачем что-то менять.

Эксперты «Экопси консалтинга» также обратили внимание на то, что средний индекс вовлеченности (разница между позитивными и негативными ответами) возрастает при движении с Запада на Восток: если, например, на Украине он составляет 65% (данные на момент до начала конфликта), то в России – 72%, а в Казахстане – 77%.

Невысокие показатели вовлеченности в западных странах можно объяснить тем, что люди в них более критичны к руководству, они не боятся говорить правду, рассуждает Безручко. В Азии, напротив, власть критиковать нельзя, поэтому на Востоке оценки по таким показателям, как правило, высоки. Этот феномен тоже следует иметь в виду, так как одна и та же компания может присутствовать сразу в нескольких регионах.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать