Как расшевелить инертных продавцов и кассиров

Как заставить продавцов и кассиров работать более эффективно? «Мы просто не берем на работу тех, кто не любит людей», – объясняет Андрей Кривенко, владелец сети супермаркетов «Вкусвилл». В его магазинах нет охранников, а продавцы-кассиры, как правило, доброжелательны и расторопны. Отсеивать неподходящих кандидатов – главное правило эффективной работы супермаркета, считает Кривенко. У него есть надежная методика отбора, проверенная временем: «Одной из наших управляющих, опытному руководителю с талантом психолога-физиономиста, которая участвовала в отборе тысяч соискателей, достаточно войти в комнату, где сидит 10–15 кандидатов. И через несколько секунд она назовет двух-трех, кого стоит попробовать. Ошибается она редко». Управляющая сразу вычисляет мизантропов, ленивых или агрессивных людей.

Когда Кривенко только начинал строить сеть, изучив практику российских ритейлеров, он решил, что у него все будет наоборот. Например, здесь предпочитают брать людей, которые не работали в торговле: среди продавцов много бывших учителей, медиков, воспитателей детского сада, которые приехали в Москву на заработки из регионов. Они принципиально отличаются от «прожженных торгашей», считают во «Вкусвилле»: «Научить бывшего педагога продавать в 10 раз проще, чем переучить под наши стандарты тех, кто уже успел поработать в сфере торговли».

Грузчик-акционер

Простое увеличение зарплаты при слабой корпоративной культуре не сработает, поэтому работодатели и запускают мотивационные программы, выбирая модные и актуальные, чтобы персоналу не приедалось, говорит Константин Харский, гендиректор компании «Ценностное управление для бизнеса».

Когда «Леруа Мерлен» начала открывать магазины в России в 2004 г., она столкнулась с извечной проблемой отечественной розницы – высокой текучестью кадров. Тогда этот показатель составлял 80% в год, рассказывает Вера Бояркова, директор по персоналу компании. Большинство сотрудников увольнялось, не продержавшись и года. И эффективность их работы была соответствующей – как у временщиков.

К 2015 г. «Леруа Мерлен» удалось снизить текучесть до 16%. Для этого пришлось повысить качество подбора сотрудников и ориентировать менеджеров на понимание проблем линейного персонала, объясняет Бояркова. Здесь стараются внедрить управленческий принцип, поощряющий инициативу снизу. В 2013 г. запустили программу, цель которой – вовлечь торговый персонал в жизнь компании. К примеру, для всех, включая логистов (так здесь называют грузчиков), продавцов и кассиров, провели коучинговые сессии. Опросы показали, что люди недовольны, когда на управленческие должности назначают кого-то со стороны, им бы хотелось, чтобы больше продвигали своих. К этому мнению прислушались, и сейчас в 35% назначений на управленческие должности это продвижение собственных сотрудников, в том числе продавцов и кассиров, отмечает Бояркова.

Михаил Бурмистров, гендиректор агентства «Infoline-аналитика», считает, что компании удалось добиться «феноменально низких показателей текучести кадров среди всех сетей формата DIY» (от английского Do It Yourself). С 2013 г. в «Леруа Мерлен» действует программа акционирования: каждый сотрудник раз в год имеет право выкупить акции компании, но на сумму не более 25% своей годовой зарплаты. Компания гарантирует выкуп акций (по той цене, по которой сотрудник приобрел акции), а также выплату дивидендов, если он увольняется. Держателями акций «Леруа Мерлен» стали 82% работников в России.

Хозяйка острова

Еще один способ повлиять на эффективность – повышать престиж обслуживающих профессий. В сети супермаркетов «Ашан», к примеру, вообще упразднили должность кассира. Сотрудниц, работающих за кассовым аппаратом, переименовали в хозяек кассы, разработав для них стандарты, свои показатели эффективности и целую идеологию. Такой специалист чувствует себя именно хозяином на рабочем месте – кассовом острове, он следит за порядком, гостеприимно встречает клиентов и помогает им делать покупки, уточняет Мария Курносова, директор по внешним коммуникациям «Ашан Россия».

В 2008 г. здесь даже решили открыть школу хозяйки кассы. «Это сделано по аналогии с другими образовательными проектами компании – школой рыбника, школой мясника и школой пекаря. Инициатором проекта стал Пьер Антюнес, руководитель по организации касс «Ашан Россия». За два дня теоретических занятий и двухнедельную практику сотрудники успевают изучить особенности работы хозяйки кассы: как встречать и приветствовать клиента, работать с претензиями, бороться с потерями и проч.

Зато во «Вкусвилле» жестких стандартов в общении с покупателями нет, здесь поощряют импровизацию. «Наш продавец как хозяйка на кухне, – рассказали в компании. – Понятно, что все люди разные, поэтому и кухни у всех разные». В магазин на Большой Спасской, например, ходит покупательница, для которой продавцы постоянно жарят котлеты. Один раз попробовала на дегустации – ей понравились, но сама так приготовить не смогла. Теперь просит продавцов оказывать ей нестандартные услуги.

Ритейлеры поняли, что из-за нервотрепки кассиры работают хуже, ошибаются и это одна из основных причин увольнений и эмоционального выгорания, говорит Олег Макаров, старший партнер консалтинговой компании TCG: «Довольно полезными оказались тренинги для кассиров, на которых их учили справляться с агрессией, которые мы проводили для крупных розничных компаний». Научить гордиться профессией сложно, замечает он: «Но вполне можно добиться, чтобы кассиры гордились собой, тем, как они справляются с трудными ситуациями».

Лучший стимул – зарплата

Большинство ритейлеров не склонны радикально увеличивать зарплаты своим кассирам, при этом магазины и сети жалуются на кадровый голод. «Негде взять хороших сотрудников!» – замечает Макаров. Зарплата выше рынка – весомое преимущество, оно дает работодателю возможность выбирать людей. По существу, ритейлеры устанавливают повышенные зарплаты, чтобы иметь эту возможность. Но не стоит платить больше чем на 20–30% выше рынка, чтобы не слишком увеличивать издержки, но все же получать все выгоды, уточняет консультант.

Однако самые дальновидные компании стараются не экономить на людях. Например, сотрудники «Вкусвилла» зарабатывают около 50 000 руб. в месяц, что выше средней зарплаты по рынку. Зато, как объяснил Кривенко, и требования к кассирам выше: 50% принятых на работу кассиров «Вкусвилл» увольняет, проанализировав количество жалоб на каждого из сотрудников. Но и уцелевшие сами не уходят. Примером эффективной работы с персоналом может служить и сеть «Магнит», считает Мария Колбина, аналитик «ВТБ капитала». Система управления держится здесь на трех принципах. В компании учитывают физические возможности людей и не заставляют их работать 23 часа в сутки, перечисляет она. Линейные сотрудники действуют по инструкции, из чего складывается справедливое отношение к персоналу. И зарплаты устанавливаются с таким ориентиром, чтобы сотрудники тратили на продукты меньше 20% месячного жалования. То есть в каких-то регионах зарплата выше рыночной, в каких-то – ниже, но в целом она в рынке. Текучесть линейного персонала в «Магните» – 2,3% в месяц и это лучший показатель для публичных розничных компаний, резюмирует Колбина.