Менеджмент
Бесплатный
Эмма Якобс
Статья опубликована в № 3952 от 03.11.2015 под заголовком: Засиделись в середнячках

Из-за развития технологий менеджеры среднего звена становятся не нужны

Вывести подавленных менеджеров из депрессии помогают специальные учебные курсы

Ни то ни се – вот как Кирк Джирард описывает роль руководителя среднего звена: «На этой позиции ты как в чистилище». Менеджер планового отдела округа Санта-Клара (в муниципальном ведомстве в Калифорнии) Джирард не мог понять свою роль в организации. В ходе поисков не раз приходилось поскрежетать зубами от бессилия.

Профессор Бехнам Табризи сделал целый курс для подобных начальников. Он учит их лидерству на занятиях в Стэнфордском университете. Само по себе название позиции вгоняет в депрессию, рассуждает Табризи: «Руководитель среднего звена – это звучит негативно, воспринимается как синоним слов «непроизводительные затраты». Бедные начальники страдают и от нехватки независимости, переживает Табризи.

Воплощение такого работника – Боб Слокум из романа Джозефа Хеллера «Что-то случилось». Курт Воннегут неплохо прошелся по беспокойному состоянию души подобных людей в предисловии к книге: «Он оплакивает упущенные возможности молодости. Он спать не может, настолько хочет продвижения по службе, пусть он и презирает компанию и свою работу. Он изнурен. Его страшит старость».

С развитием технологий прослойка среднего руководства теряет всякую значимость. В этом году интернет-ритейлер Zappos объявил, что избавится от таких работников. Основатель компании Тони Шей так и заявил: «Мы пытаемся отойти от иерархической структуры, которую считают нормой, и выстроить систему, позволяющую работникам действовать скорее как частным предпринимателям и самим задавать направление своей работы, вместо того чтобы докладывать начальнику». Похоже, он относит начальников среднего звена к касте излишней бюрократии. А исследователи британского King’s Fund в 2011 г. заинтересовались принятыми у политиков насмешками над армией «безликих бюрократов» из Государственной службы здравоохранения. Исследования показали, что практически всем сферам деятельности этой организации свойственно скорее плохое управление, нежели чрезмерный контроль.

При такой кампании против руководителей среднего звена неудивительно, что они впадают в депрессию. Исследование Mailman School of Public Health Университета Колумбии опровергает убеждение, что недовольнее и печальнее всех те, кто стоит на самом низу социально-экономической лестницы. Нет, именно те, кто посередине, отдуваются за тех, кто выше их и ниже, при этом чувствуют отчаяние от того, что не в силах что-либо изменить.

«Начальник среднего звена» – очень расплывчатое понятие, рассуждает профессор и управляющий директор Berthiaume Center for Entrepreneurship Университета Массачусетса Билл Вулдридж: «Это крайне неоднородная группа. У кого-то из них даже есть весьма захватывающие обязанности». Если воспринимать термин буквально, то множество жителей земли – начальники среднего звена. Профессор стратегического менеджмента Insead Куй Хуэй предлагает конкретизировать: речь о тех, кто на две ступеньки ниже гендиректора и на уровень выше руководителя низшего звена.

Самые несчастные

Журнал Harvard Business Review в прошлом году провел исследование, чтобы выяснить, какие категории сотрудников и почему чувствуют себя несчастными. Как выяснилось, самыми несчастными себя ощущают отнюдь не те, кто плохо работает или у кого не хватает квалификации, образования либо опыта работы. Напротив, из 320 000 опрошенных сотрудников хуже всего чувствовали себя те, кто застрял в среднем звене. Как правило, это люди с высшим образованием, работающие от пяти до 10 лет в одной компании и занимающие должности начальников среднего звена, причем результаты их работы оцениваются компанией как «хорошие», а не «отличные» или «плохие».

Психотерапевт Джоан Кингсли говорит, что в депрессии виноват скорее возраст: «Кто не достиг своих целей, теряет уверенность, боится, что его поезд ушел. Неудивительно, ведь в компаниях ценят молодость, энергию и энтузиазм». Есть проблемы и с карьерой: «Людей обычно продвигают по итогам работы, подсчитывая, сколько они выгоды приносят организации. Но чем выше карабкаешься, тем дальше оказываешься от работы, в которой ты ас».

Действительно, вас выделяют и повышают потому, что вы хорошо выполняете конкретную работу. А потом требуют делегировать эту работу другим. Часто у переживших повышение отличные навыки по профессии, но не хватает навыков и опыта управления. «Они боятся, как бы босс не прознал, что они прыгнули выше головы», – объясняет Кингсли. Лучшая стратегия здесь – развивать не только навыки по специальности, но и заранее интересоваться наукой менеджмента. Иначе велико искушение пойти по самой простой и гладкой дороге – управлять с помощью такого тупого инструмента, как страх. «Проблема в том, что трудно найти демотиватор эффективнее, нежели страх. Он вгоняет в оцепенение целые команды и департаменты, люди начинают выживать, а не процветать. Начальник становится объектом ненависти и оказывается в вакууме. Его избегают, не любят и не верят ему. Складывается весьма депрессивная обстановка», – резюмирует Кингсли.

Чувство удовлетворенности от работы сильно зависит от отношений с теми, кем управляешь, отмечает Вулдридж. А профессор организационного поведения Insead Джанпьеро Петриглиери написал в Harvard Business Review про усилия Zappos избавиться от среднего звена: людям придется больше работать, а контроль станет более жестким, нежели когда есть один руководитель. Со многими вопросами, которые можно было бы передать вышестоящему звену, придется разбираться самим.

В исследовании от 2001 г. Куй Хуэй назвал начальников среднего звена ключом к изменениям в компании. У них часто возникают неплохие бизнес-идеи, которые они могут и стремятся воплотить, если к ним прислушиваются. Кроме того, они не в пример лучше больших боссов разбираются в неформальных связях в компании и могут поддерживать движение вперед. Наконец, они не допускают бездеятельности и хаоса.

В конце концов Джирард с помощью разработанного Табризи курса нашел себя. Своей задачей он поставил борьбу с замедленностью работы в родном департаменте планирования. Работая быстрее, он почувствовал, что сам меняется. У него не было цели сделать карьерный скачок, но в конце концов активного сотрудника заметили и повысили.

FT, 22.10.2015, Антон Осипов

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать