Менеджмент
Бесплатный
Елена Горелова
Статья опубликована в № 4180 от 12.10.2016 под заголовком: Кадровая засада

Работодатели стали чаще создавать кадровый резерв

Но пока еще не научились им пользоваться

Популярность управленческого резерва у работодателей растет. Долгосрочных программ преемственности в России становится все больше: сейчас их развивает каждая вторая компания, тогда как в 2012 г. они были только у 30% работодателей, показало исследование агентства «Контакт», проведенное в октябре 2016 г. Из-за дефицита сильных сотрудников на рынке труда компании чаще делают ставку на своих и активнее создают кадровые резервы, отмечает Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ). Однако неправильный выбор стратегии и несистемный подход к ее реализации могут свести на нет эффект этого полезного начинания, замечает Григорьев.

Шесть лет в запасе

Дивизионный директор крупной розничной компании Михаил вот уже семь лет занимает эту должность и пять из них сидит в кадровом резерве. В пул преемников попадают талантливые руководители с высоким потенциалом, рассказывает он. У Михаила в подчинении более 4000 сотрудников региональной сети. Когда он начинал карьеру 14 лет назад, то рос в должности каждые три года. Однако расти дальше ему некуда: все топ-позиции в компании занимают менеджеры-экспаты. Долгое пребывание на скамейке запасных серьезно демотивирует, говорит он. «Деньгами я не обижен, но карьера застопорилась – приходится выбирать: либо менять работу с понижением зарплаты, либо сидеть в резерве годами», – говорит он.

Прогнозировать появление новых вакансий с повышением в должности сложно, тем более в ситуации кризиса и падающего рынка, говорит Григорьев. Выгорание сотрудников из-за долгого пребывания в резерве и увольнение самых талантливых и амбициозных – один из главных рисков программ, внедряемых непродуманно, считает управляющий партнер агентства «Контакт» Марина Тарнопольская.

И еще один риск программ преемственности для компании в том, что она может стать кадровым донором для других работодателей: засидевшихся и демотивированных специалистов легко переманят конкуренты и при этом они еще и сэкономят на создании собственного резерва, замечает Артем Зюрюкин, управляющий партнер «Адвайзер лайв».

Поэтому 39% работодателей, заметив спад мотивации у сотрудника, включают его в новые проекты, в которых он может попробовать себя в роли руководителя. 29% спокойно относятся к тому, что участники кадрового резерва увольняются. И только 1% респондентов сказали, что предлагают резервисту повышение, особенно если он обладает качествами, которых нет у руководителя, на чье место его ставят.

В 2016 г. средний срок работы сотрудников в кадровом резерве увеличился, выяснили исследователи «Контакта»: у каждого пятого работодателя он составляет три года, у 8% – 4–6 лет. Шесть лет – это астрономически много, считает Григорьев. Участнику кадрового резерва надо предлагать новую должность или проект каждые три года, убежден Михаил. Другой выход – менять местами руководителей на одном уровне, например начальников цехов, директоров заводов в разных городах, предлагает Григорьев.

Тайная смена

Нередко руководители, для которых готовится замена, не знают о таких планах, рассказывает Григорьев. Тогда резерв могут воспринимать как «армию подсиживающих», что создает напряженность в коллективе, повышает нездоровую конкуренцию и порождает конфликты. 34% компаний не проводят никакой работы с такими управленцами, как показал опрос. Если система формирования резерва непрозрачная, это порождает напряженность, нездоровую конкуренцию и конфликты, знает он. Главным методом поддержки коллектива большинство работодателей считают разъяснительную работу. Однако она сводится к тому, что 32% работодателей убеждают сотрудников, на чьи позиции готовится замена, что их не уволят. 18% обещают людям большие бонусы, если резервист займет их место, а 9% – поднять зарплату.

Резервы в моде

68% компаний в России имеют кадровый резерв, по данным опроса агентства «Контакт». В нем приняло участие 186 директоров по персоналу крупных и средних российских компаний, работающих в 15 отраслях

В IT-компании «Техносерв» специально создают открытую конкуренцию между кандидатами кадрового резерва. В 2015 г. здесь расширяли департамент сервиса и аутсорсинга и создали новое подразделение, рассказывает вице-президент по персоналу «Техносерва» Татьяна Золотарева. Двум молодым сотрудникам из резерва предложили посоревноваться – написать план развития этого подразделения. Тому, чей план окажется лучше, пообещали должность руководителя. Кандидаты создали стратегии, выявили риски и разработали способы управления ими. Руководящий пост в итоге получил тот, чье стратегическое видение показалось руководству более перспективным, говорит она. Такой конкурентный подход, при котором четко озвучены правила игры, по мнению Золотаревой, повышает мотивацию кандидатов, стимулирует изобретательность и инициативу, а не конфликты и напряженность.

Порой руководители программ стараются сохранить в секрете кандидатуры преемников, чтобы те не загордились, отмечает Григорьев. Однако именно открытость позволяет поддерживать объективность при отборе участников и общую эффективность проекта. «В моей практике был случай, когда директор по персоналу финансовой компании под страхом увольнения запрещал рассказывать потенциальным преемникам о программе, целевых должностях и о том, кто выбран в пул, в результате программа провалилась», – говорит Григорьев.

Несвежая кровь

Есть два подхода к программам преемственности – от должностей и от сотрудников, отмечает Григорьев. В первом случае формируют пул критичных для бизнеса позиций и ищут «запасных». Во втором смотрят, кто из сотрудников готов к следующему шагу, и создают пул таких кандидатов, для которых позже подбираются позиции. И последний подход наиболее популярен, как выяснили «Ведомости», опросив работодателей.

К примеру, в российском подразделении Siemens участником программы кадрового резерва может стать любой. Каждый год руководители компании и департаментов выбирают сотрудников в пул кандидатов, оценивая их по собственной модели компетенций. Только за последние пять лет 600 кандидатов из резерва получили повышения, рассказывает представитель Siemens в России.

Однако чрезмерное увлечение кадровым резервом, продвижение только своих чревато застоем, предупреждает Григорьев. Стоит соблюдать баланс между приглашаемыми и внутренними назначенцами – это обеспечит приток свежей крови, уточняет он. Лучше всего на практике приживается модель, когда 20% управленцев приглашают извне, а 80% выращивают из своих, по данным исследований PwC.

Трудный выбор

Распространенная ошибка – выбор в резерв неправильных людей. 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», 36% еще только в процессе определения критериев, как показывают опросы. Многие считают, что если сотрудник высокорезультативен на своем месте, то он будет хорош и уровнем выше. Но, руководствуясь такой логикой, компании угадывают только в одном случае из семи, замечает Григорьев.

Во Внешэкономбанке (ВЭБ) в кадровый резерв решили отбирать всех желающих, невзирая на должности. В марте 2016 г. в банке запустили проект «Лидеры перемен», цель которого – отобрать талантливых сотрудников, на которых ВЭБ сможет опираться в управленческих реформах. После многоэтапного тестирования из 1100 руководителей среднего звена – начальников отделов и их заместителей – выбрали 100. Но в ВЭБе решили не ограничиваться средним звеном и призвать стать лидерами всех, кто этого захочет. В результате еще 138 работников вызвались принять участие в проекте сами. Именно на таких «лидеров без титулов» планирует опираться банк, рассказывал «Ведомостям» председатель ВЭБа Сергей Горьков.

Чтобы попасть в кадровый резерв компании «Северсталь», кандидат должен быть готов, что называется, прыгнуть выше головы. Потенциал оценивают по нескольким критериям: кандидат должен обладать аналитическими способностями, быть готовым меняться и брать на себя задачи следующей управленческой ступени, уметь уверенно общаться независимо от полномочий и не бояться иерархии, рассказал представитель «Северстали». На этих критериях построены все системы отбора – центры оценки и развития, интервью по компетенциям.

Иметь или не иметь

У 31% работодателей вообще нет кадрового резерва, по данным опроса «Контакта», но Зюрюкин полагает, что их может быть больше. Кадровый резерв – это дань моде и порой он существует только на бумаге, например, его создает HR-менеджер для реализации своих амбиций, замечает он. А некоторым компаниям такие программы не нужны вообще, убеждены эксперты. Например, если фирма небольшая или бизнес стагнирует, говорит Зюрюкин. Лучше вообще не иметь кадрового резерва, чем иметь бесполезный, резюмирует он.

Читать ещё
Preloader more