Менеджмент
Бесплатный
Статья опубликована в № 4257 от 07.02.2017 под заголовком: Ставка на синицу

Почему программы долгосрочного стимулирования иногда не работают

Четыре причины, почему все пошло не так

Александр Пеппер 27 лет работал в бухгалтерской фирме, помогая клиентам разрабатывать способы вознаграждения руководителей. С начала 1990-х в компенсационные пакеты включают долгосрочные опционные программы, чтобы уравнять интересы акционеров и менеджеров. Со временем Пеппер разочаровался в таком подходе. «Я начал понимать, что эти пакеты устраивают не всех, – вспоминает он, – и не выполняют возложенной на них функции». В начале 2000-х гг. он решил повысить свою квалификацию и получил степень доктора делового администрирования. Сегодня он преподает в Лондонской школе экономики и изучает системы оплаты труда, пытаясь понять, почему привязка к результатам деятельности не дает желаемого эффекта.

С 2013 г. Пеппер опубликовал четыре научные работы, основанные на глубинных интервью 756 руководителей из 40 стран. Он анализирует, что люди думают об элементах своих компенсационных пакетов и влияет ли оплата на производительность их труда. Хотя системы вознаграждения в разных странах существенно различаются, Пеппер заметил, что все топ-менеджеры оценивают их в целом одинаково. Он выявил четыре причины, по которым оплата по результатам оказывается не столь эффективной, как кажется.

Руководители боятся рисков

Что бы вы выбрали: гарантированно получить $41 250 или с вероятностью 50% – $90 000 в виде бонуса? Рациональнее рискнуть, ведь ожидаемая выгода составит $45 000, однако 63% топ-менеджеров предпочли синицу в руке. Отвечая на вопросы о поощрении опционами, они голосовали за более предсказуемые варианты. Люди, склонные к осторожности, не ценят рискованные предложения: вопреки экономическим выкладкам руководителей не привлекают те компоненты компенсационных пакетов, которые могут им и не достаться. Свою позицию они объясняли в том числе «исключительной сложностью» и даже «условностью» опционных планов. Пеппер пишет, что чем меньше люди ценят некую сущность, тем больше ее нужно, чтобы они сочли ее значимой, – соответственно, тем более раздутыми должны стать компенсационные программы.

Руководители не готовы ждать

Вы хотели бы получить один доллар сегодня или два через год? Разумно было бы подождать – вам достанется на 100% больше, однако специалисты по поведенческой экономике заметили, что многие предпочитают получить меньше, но раньше. Так же топ-менеджеры рассуждают и об оплате труда: долгосрочный пакет, способный принести существенную сумму спустя 3–4 года, они ценят весьма низко. (Данные Пеппера указывают на то, что в сознании руководителей ожидаемая выгода каждый год снижается на 30% – это примерно в 5 раз больше, чем предсказывает экономическая теория.)

Руководителей волнует соотношение зарплат

Вот еще вопрос: вы бы предпочли зарабатывать $50 000 или $100 000? А теперь ответьте на него с учетом дополнительной информации: вы бы предпочли зарабатывать $50 000 при средней зарплате $30 000 или $100 000 при средней зарплате $125 000? Если цены одинаковые, стоит выбрать $100 000: эта сумма позволит вам жить лучше. Но экономисты давно знают, что люди очень чувствительны к относительному размеру заработка и предпочитают получать больше других – даже если это будет меньше в абсолютном исчислении. Топ-менеджеры ведут себя так же. Участников опроса меньше заботил абсолютный уровень их вознаграждения и больше тревожил (и мотивировал) его уровень в сравнении с коллегами – в том числе из компаний-конкурентов. 46% указали, что готовы согласиться на более низкую компенсацию, если она точно будет выше, чем у других.

Причин, по которым люди работают, множество, однако при составлении плана вознаграждения, как правило, уделяют внимание только денежной мотивации. Согласно исследованиям Пеппера, большое значение имеют такие факторы, как достижения, статус, влияние и возможность сотрудничать с другими людьми: отвечая на вопросы, топ-менеджеры дали понять, что завышенные зарплаты не всегда побуждают их работать лучше. Опрошенные также заявили, что с готовностью снизили бы свои оклады в среднем на 28% в обмен на улучшение других аспектов труда.

«Компании боятся спровоцировать дискуссию о зарплатах»

Том Гослинг – партнер PwC, глава практики вознаграждений в британском подразделении компании. Он 20 лет консультирует советы директоров по вопросам оплаты труда высшего руководства и утверждает: система сломана. В недавнем интервью он объяснил HBR, в чем дело.
– Можно ли сказать, что многие топ-менеджеры не разбираются в своих программах долгосрочного стимулирования?
– Да. Это удивительно: они умные люди, да и программы вполне понятные. Просто менеджерам кажется, что они не соотносятся с повседневностью. К тому же каждый год эти программы обновляются – а они рассчитаны на 3–4 года, т. е. у человека накапливается 3–4 действующие программы с разными критериями. Когда я вместе с гендиректорами занимался финансовым планированием, мне вручали целую коробку сертификатов. Они даже не знали их номинала – а ведь часто речь шла о миллионах фунтов. Руководители очень заняты, им некогда вдаваться в детали.
– Что не так с нынешней системой оплаты труда? – Исследования высвечивают две проблемы. Во-пер
вых, зависимость вознаграждения от результатов работы заставляет осторожнее ставить цели. Это приводит к неожиданным последствиям – например, руководители начинают концентрироваться на плановых показателях в ущерб целостному подходу. Во-вторых, сложность системы поощрений означает, что топ-менеджеры перестают ее ценить. Это еще одна причина, по которой они редко достигают ожидаемых результатов. Программы разрабатываются с наилучшими намерениями – но, кажется, не дают нужного эффекта.
– Почему же от них не отказываются?
– Инвесторы и представляющие их агентства все еще следуют моделям, ориентированным на результат. Сейчас в Великобритании много спорят о системе оплаты труда руководителей, и эффективность существующих программ подвергается сомнению. Я предпочитаю простые схемы – ими можно заменить программы долгосрочного стимулирования, потребовав, чтобы топ-менеджеры владели акциями собственной компании и держали их в течение долгого времени. Эта модель нравится многим из наших клиентов, но они считают ее слишком рискованной. Организации боятся спровоцировать внутреннюю дискуссию о зарплатах и продолжают идти привычным путем.

СвернутьПрочитать полный текст

Пакеты не учитывают многообразия видов мотивации

Поскольку руководители недооценивают долгосрочное стимулирование, Пеппер полагает, что организациям стоит урезать этот компонент компенсации и усилить другие. «Мои исследования позволяют прийти к парадоксальному выводу: чтобы люди трудились с большей отдачей, надо платить им более высокую зарплату и ежегодно выдавать денежные премии», – утверждает он. Кроме того, нужно требовать, чтобы руководители инвестировали эти премии в акции компании (можно сразу выплачивать премии акциями), пока сумма вклада не достигнет определенного процента от их собственного капитала или определенного количества их годовых окладов. Если они станут держателями большого пакета акций, их интересы и так совпадут с интересами акционеров – и сложные и неэффективные программы долгосрочного стимулирования не понадобятся.

Пеппер и другие наблюдатели признают, что организации, проводящие подобные реформы, могут столкнуться с препятствиями. В США, например, с зарплат, превышающих $1 млн, нельзя получить налоговый вычет, а в большинстве стран настолько свыклись с идеей, что вознаграждение должно зависеть от результатов работы, что серьезное повышение зарплаты может вызвать возмущение. Тем не менее Пеппер убежден, что система вознаграждения подвержена моде, поэтому планы долгосрочного стимулирования скоро потеряют сторонников. «Мой аргумент прост: оплата по результату усугубляет, а не решает проблему мотивации, – поясняет он. – Общую сумму выплат руководству можно существенно снизить, если изменить подход к этому вопросу».

Исследования, которые Александр Пеппер провел вместе с Джули Гор из Университета Бата, описаны в его книге The Economic Psychology of Incentives: New Design Principles for Executive Pay

Статья опубликована в № 12/2016 журнала «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи