Почему директора успешных компаний не вписываются в корпоративную культуру

Группа ученых во главе с Анджело Киники из Университета штата Аризона и Чадом Харт­неллом из Университета штата Джорджия попросила топ-менеджеров 114 компаний оценить стиль лидерства их генеральных директоров и общую культуру их организаций. Для оценки респондентам предложили использовать шкалу от «ориентированности на решение задач и результат» до «ориентированности на людей и отношения». Оказалось, что в наиболее успешных компаниях стиль руководства отличался от корпоративной культуры, а вовсе не соответствовал ей.

Киники: Конфликтом это назвать нельзя. Думаю, наши изыскания свидетельствуют о том, что стиль руководства должен дополнять культуру компании, привносить в нее недостающие элементы. Если организация уже озабочена взаимоотношениями – поощряет сотрудничество, совместное принятие решений и взаимную поддержку, – лидер с аналогичным настроем не даст ей ничего нового. Такой компании нужен человек, который бы задал ориентиры, прояснил правила и подтолкнул людей в нужном направлении. И наоборот: если организация ориентирована на результат, ей требуется руководитель, умеющий выстраивать отношения.

– Наше исследование не дает ответа на этот вопрос, но я могу привести показательный пример из практики. Если вы сравните, как действовали Алан Малалли в Ford и Карли Фиорина в НР, то поймете, что все, вероятно, определяется степенью расхождений. Малалли добился финансового роста за счет того, что стал ориентироваться на задачи – на их реализацию и дисциплину – в организации, в которой это было почти не принято. Фиорина пыталась сделать нечто схожее, но потерпела неудачу, потому что ее стиль ­работы полностью ­противоречил духу НР. Она довела свои расхождения с компанией до абсурдного, контрпродуктивного уровня.

– Среди изученных нами малых и средних технологических компаний, пре­имущественно частных, у «противоречивых» рентабельность активов за девять месяцев, прошедших после опроса, оказалась на 1–4% выше, чем у остальных (с поправкой на предыдущие периоды). Для финансовых результатов это довольно существенная разница.

– В принципе, нет, ведь и теория менеджмента, и практика говорят о том, что совпадение стилей может быть полезно. Вспомните Джека Уэлча из General Electric. И он, и компания были явно настроены на результат – и это отлично работало многие годы. С другой стороны, есть примеры, подобные Малалли и Ford. По сути, у нас были две противоположные гипотезы, что на пользу компании идет либо совпадение установок гендиректора и корпоративной культуры, либо расхождение между ними. Мы не знали, какая из них окажется верной. В пользу обеих можно было привести убедительные аргументы.

– Мы не знаем конкретных обстоятельств работы компаний, участвовавших в исследовании, но уверен, что ряд организаций из тех, что показали высокие результаты, целенаправленно сохраняли свою культуру. Впрочем, нужно помнить, что в подобных исследованиях всегда анализируется лишь краткий эпизод из жизни компании. Мы показали, что между стилем лидерства и корпоративной культурой есть значимая взаимосвязь, но не рассмотрели эту связь в динамике.

Например, из ­данных исследований и из практики известно, что стиль лидерства заразителен. То есть если руководитель вроде Малалли каждые две недели в течение года будет обсуждать с топ-менеджерами стратегию и ход работ, эту практику постепенно подхватят на всех уровнях организации – и ее культура в конце концов изменится. Так может дойти до микроменеджмента, и тогда со сходством культур придется бороться. В этом случае руководителю, возможно, надо будет дать задний ход: забыть об ориентации на задачи и результат и начать выстраивать отношения и сотрудничество. Именно поэтому так тяжело стоять во главе компании. Сегодня нельзя выбрать один стиль лидерства и придерживаться его. Надо подстраиваться под внешние и внутренние изменения.

– Мы полагаем, что у этого феномена более широкий охват. На самом деле мы уже получили похожие результаты в исследовании, в ходе которого анализировали работу малых и средних американских предприятий из ряда других отраслей. Нам понадобятся дополнительные изыскания, чтобы понять, прослеживается ли та же тенденция в крупном бизнесе, в акционерных компаниях и в других странах.

– Я много лет работал с главами компаний, и каждый раз, отвечая на вопрос, в чем они видят важнейший аспект своей деятельности, они называли либо выполнение поставленных задач, либо выстраивание отношений. То же самое в литературе по организационной культуре и лидерству. Термины могут варьироваться – «производительность или сотрудники», «структура или понимание», «рынок или коллектив», «результат или уважение», но идея остается прежней.

– Этого мы не изучали, но интуиция подсказывает, что да. Главное – чтобы лидер и культура не дублировали друг друга. Но в организациях существуют и субкультуры, т. е. не все станут подражать гендиректору. Кроме того, как я уже сказал, если устои компании содрогнутся из-за того, что боссы изменят подход к лидерству, потом может понадобиться обратный отскок. В таких вещах нужны контроль и баланс.

– Похоже, у вас уже достигнут правильный баланс. И все же я бы сделал акцент на лидерство, ориентированное на результат: это не помешает жур­налу мирового класса.

Интервью брала Элисон Биард

Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи