Статья опубликована в № 4801 от 23.04.2019 под заголовком: Если команда растет

Что делать менеджеру, у которого прибавилось подчиненных

Пять уроков управления большими командами от вице-президента Facebook по дизайну

Когда наша команда дизайнеров в Facebook еще помещалась за одним столом в переговорной, появление нового сотрудника было из ряда вон выходящим событием. Мы все с радостью показывали ему, как мы живем и работаем, где храним файлы, какие инструменты используем, какие совещания посещаем. Мы были рады любому, кто хотел помочь нам выполнять наши задачи и добиваться большего. Все шло гладко. Но в один прекрасный день я обнаружила, что старый подход уже не работает. Поворотной точкой стало осознание того, что мы уже не помещаемся в кабинете. Мы принесли дополнительные стулья, но тут выяснилось, что 10 сотрудников хотели представить свои проекты, а выслушать мы успевали только пятерых-шестерых.

Тем временем мои рабочие дни становились все насыщеннее. Появлялось все больше неожиданных проблем, больше информации, которую нужно было всем сообщить, больше решений, за исполнением которых нужно было следить. И так изо дня в день. Как только мне удавалось более или менее настроить процесс, команда пополнялась еще одним участником и мы снова заходили в тупик. Каждый раз я чувствовала себя словно на новой работе.

Оглядываясь назад, я могу выделить пять ключевых различий в управлении маленькими и большими командами.

1. От прямого управления к косвенному. В команде из пяти человек достаточно легко построить личные отношения с каждым участником, быть в курсе нюансов работы каждого.

Командой из 30 человек невозможно управлять напрямую. Если раньше вы могли себе позволить 30-минутные встречи с каждым коллегой, то для 30 человек на них понадобится 15 часов – почти половина рабочей недели. Когда у меня появилось больше восьми подчиненных, мне начало казаться, что в сутках слишком мало часов и мне не хватает времени на работу с каждым сотрудником, поиск новых кадров, поддержание качества текущей работы и управление стратегией развития продукта.

Вот почему руководители растущих команд рано или поздно начинают нанимать или воспитывать управленцев себе на замену. Однако это означает большую степень удаленности от коллег и процесса работы. Вы все еще будете нести ответственность за результаты, но не будете посвящены во все детали.

Поначалу вам будет некомфортно: вам будет казаться, что вы теряете контроль. Но делегирование полномочий своей команде – это абсолютная необходимость. Один из самых больших вызовов управления – это поиск нужного баланса между полным погружением в процесс и необходимостью отступить и довериться другим.

2. К вам будут иначе относиться. Несколько лет назад моя команда разрослась настолько, что я уже не знала всех лично. Я посетила одну из встреч, на которой три дизайнера представили свои последние работы. Я высказала свое мнение об их проектах, а перед окончанием встречи спросила, нет ли у них каких-либо вопросов. Они покачали головами. Я вышла в полной уверенности, что собрание прошло замечательно и продуктивно.

В тот же день я говорила с одним из своих подчиненных. «Кажется, команда не очень довольна тем, как прошла утренняя встреча», – сказал он. Я подумала, что он шутит. Он пояснил: «Они не согласны с вашей обратной связью». Я возмутилась: «Но почему они ничего не сказали мне?» Мой коллега ответил: «Вы большой авторитет, они побоялись высказаться».

Впервые в жизни кто-то назвал меня «большим авторитетом». Это было сложно принять. Люди, которые не слишком хорошо вас знают и видят, что вы занимаете серьезный пост, не склонны говорить вам то, что думают, даже если вы их об этом просите. Они могут думать, что принимать решения – ваша прерогатива, и полагать, что облегчают вашу жизнь, не загружая вас проблемами и экономя ваше время.

Помните о такой перемене отношения. Воспринимаются ли ваши предположения как приказы? Не воспринимаете ли вы все в розовом цвете, не имея полной картины происходящего?

Дайте понять коллегам, что вы рады встречным мнениям и поощряете тех, кто их высказывает. Напоминайте своей команде, что вы всего лишь человек. Используйте слова и фразы, которые мотивируют к обсуждению, например, скажите: «Я могу ошибаться в этом вопросе, если я не права, скажите...» Или можете напрямую просить совета: «Что бы вы сделали на моем месте?»

3. Важно уметь переключать внимание. Чем больше становилось людей, тем больше проектов мы могли выполнять одновременно, тем более фрагментированным становился мой рабочий день. Я могла получать по 10 писем в минуту на 10 разных тем. Приходилось переключаться на лету.

Когда у меня не получалось с этим справиться, я пребывала в растерянности и стрессе. Я теряла концентрацию во время презентаций. Со временем я поняла, что это и есть моя работа. Количество проектов, которые я вела, удваивалось и утраивалось, и с этим должна была улучшаться моя способность переключаться.

Каждое утро я просматривала свой календарь и готовилась к встречам. Я разработала надежную систему управления задачами и создания заметок и выделяла себе время на размышление в конце каждой недели. Порой я все еще бываю рассеянной. Но я научилась принимать тот факт, что в каждую минуту моего дня у меня есть десятки дел разной степени важности и неожиданности. И мне, как руководителю большой команды, нужно учиться с этим справляться.

4. Расставляйте приоритеты. Чем больше ваша команда, тем выше вероятность, что что-то пойдет не так. Какие-то проекты не выполняются в срок, кто-то не может найти общий язык, кто-то недоволен результатом. Но вы остаетесь простым человеком с ограниченным количеством времени. Вы физически неспособны сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. Какие направления кажутся вам наиболее важными, а какие могут подождать? Перфекционизм только навредит. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы перестать бояться выбирать более приоритетные задачи.

5. Важнее всего умение работать с людьми. Когда-то я услышала историю об одном гендиректоре, который ежегодно менял ролями топ-менеджеров компании. Тогда я скептически отнеслась к такой затее. Но теперь мне эта идея кажется не такой уж абсурдной. По мере роста команды руководители все меньше времени проводят за решением конкретных задач и все больше – за работой с людьми. Нет такого гендиректора, который был бы экспертом в продажах, дизайне, технологиях, финансах и найме. Тем не менее успешный руководитель должен владеть несколькими ключевыми навыками: искать выдающихся лидеров, строить самодостаточные команды, иметь ясное видение будущего и мастерски объяснять его подчиненным. Если вы обладаете этими навыками, вы готовы управлять командой любого размера.

Об авторе: Джули Чжуо – вице-президент по дизайну Facebook

Оригинал статьи здесь.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more