Статья опубликована в № 4850 от 09.07.2019 под заголовком: Пять мифов о стратегии

Пять наиболее распространенных и вредных мифов о стратегии

О том, какой должна быть стратегия компании в эпоху цифровых технологий и быстрых изменений на рынках

Есть ложь, есть большая ложь, а есть мифы. И из всех трех мифы – это худшее из зол. Ложь легко обнаружить, если только вы не заперлись в изолированном мирке своих социальных сетей. Исключение составляют случаи, когда ложь по-настоящему велика. Обычно, если люди сталкиваются с большой ложью, они начинают сомневаться в себе, думая: «Может быть, я что-то до этого не так понимал». Вот почему политики и пропагандисты врут по-крупному. Они не столько пытаются выдать свои утверждения за правду, сколько стремятся посеять сомнения и вызвать замешательство относительно того, что вообще такое правда. Это плохо, но разумный человек вполне способен сопротивляться большой лжи с помощью имеющихся в его распоряжении данных и доказательств.

Мифы представляют собой иную, изощренно сконструированную ловушку, которая может заставить поверить во что-то даже умных людей. Обычно мифы основаны на некой полуправде и не сбивают с толку сразу же, как только вы начинаете следовать им. Ошибка становится очевидной только по прошествии времени, когда все неправильные варианты уже были выбраны, а ущерб понесен.

Мы можем встретить мифы в большинстве сфер человеческой жизни, и стратегическое мышление не является исключением. Вот пять наиболее распространенных и вредных мифов, с которыми мне довелось повстречаться за долгую карьеру.

Миф первый: стратегия – это всегда о долгосрочном

Почему это звучит правдоподобно

В некоторых отраслях конкурентная среда может не меняться десятилетиями, и руководители, придерживающиеся своих стратегий как во время спадов, так и во время подъемов и не обращающие внимания на временные колебания на рынке, обычно преуспевают.

Почему это заблуждение

На самом деле именно в тех случаях, когда давние принципы функционирования отрасли подвергаются сомнению, и происходят стратегические изменения. И эти изменения необходимо совершать очень быстро. Восприятие стратегии как некого вида долгосрочного обязательства мешает понять, что вам требуется стратегия не относительно долгосрочной или краткосрочной перспективы. Стратегия нужна для основных функций вашего бизнеса: источников формирования стоимости и принципов конкуренции. Чтобы привести стратегию в порядок, мы должны расширять горизонты мышления не во времени, а вглубь. Стратегия вовсе не про то, что мы будем делать в будущем. Она про то, что мы делаем сейчас, чтобы придать будущему выгодные для нас очертания.

Миф второй: прорывные инноваторы постоянно меняют стратегию

Почему это звучит правдоподобно

Кажется, что Amazon и большие цифровые платформы вроде Google и Facebook постоянно меняют стратегию, ведь они инвестируют огромные суммы в инновации и каждый год предлагают рынку новые продукты и сервисы. Но инновации легко можно спутать со сменой стратегического направления, хотя инновации иногда и приводят к изменениям в стратегии.

Почему это заблуждение

В случае с Amazon и остальными IT-гигантами большинство инновационных продуктов и сервисов отражают одну постоянную стратегию, которая известна предпринимателям, по крайней мере с 60-х гг. прошлого века. Она связана с наблюдением Брюса Хендерсона, основателя BCG, который заметил, что во многих компаниях расходы снижаются на предсказуемую величину каждый раз, когда удваивается совокупный объем производства. Из этого наблюдения следовало, что, заблаговременно сформировав ценовое предложение в ожидании этого снижения, компания может пожертвовать текущей прибылью, чтобы завоевать крупную долю на рынке, достичь на нем лидерства и уже потом пожинать плоды. Стратегия была сжата до размера императива: «Снижайте цены и увеличивайте объемы». По сути, это то, что делают современные цифровые платформы, хотя они и используют для описания этих действий иной лексикон и добавляют пару-тройку особенностей. Для современных цифровых платформ тот же императив звучит так: «Давайте даром и получайте пользователей». Но на самом деле это лишь более радикальная версия стратегии, которой исполнилось 50 с лишним лет.

Миф третий: конкурентные преимущества больше не играют роли

Почему это звучит правдоподобно

Известная точка зрения – что время, на протяжении которого можно удерживать конкурентные преимущества, сокращается. Следовательно, обеспечить безопасное положение теперь труднее, поскольку барьеры, которыми конкуренты могут огородиться друг от друга, теперь не столь прочны, как прежде, и легче преодолимы. По подсчетам экспертов, средний срок пребывания компаний в индексе S&P 500 снизился с 33 до 24 лет.

Почему это заблуждение

Разговоры о бесполезности конкурентных преимуществ существенно преувеличены. Конкурентные преимущества Amazon, Alphabet, Apple, Facebook и Microsoft столь значительны, а барьеры на пути к преодолению отставания от этих компаний столь высоки, что общественная дискуссия склоняется в сторону необходимости принятия правовых мер, которые помогли бы разделить эти компании для уменьшения их влияния. Сейчас трудно представить, как рыночные силы сами по себе могут усмирить этих лидеров. Правда не в том, что конкурентные преимущества мертвы, а в том, что необходимо полагаться на несколько преимуществ, а не на одно. И одна из причин, по которым Amazon и другие технологические компании будет трудно опередить, заключается в том, что они поступают именно так: не делают ставку на строительство одной большой стены, а строят множество небольших стен.

Миф четвертый: стратегия не нужна, нужно просто быть адаптивным

Почему это звучит правдоподобно

Проявляющие адаптивность компании, особенно стартапы, всегда находятся в состоянии неопределенности и совершенно точно не следуют никакому плану. Из-за этого достаточно легко можно заключить, что наблюдаемое всеми поведение адаптивных компаний (принятие решений на повышенных скоростях, поддержание высокого темпа работы, быстрое реагирование на изменения) и есть весь секрет.

Почему это заблуждение

Адаптивность – это не стратегия. Это способность, притом крайне важная, которая может принести моментальную операционную выгоду, но она не может вечно влиять на конкурентные позиции компании, если только за всем этим не стоит аналитический отдел, принимающий крайне рискованные решения о том, как использовать каждый раз эту способность. И кажущееся отсутствие плана не означает, что у успешных стартапов нет стратегов. Стратегия – это не план, это концепция принятия решений, набор направляющих принципов, которые могут применяться по мере развития ситуации. И большинство стартапов терпят неудачу, поскольку способность развернуться, так сказать, на пятачке не гарантирует разворота именно в правильном направлении. Действительно успешные стартапы очень усердно обдумывают свои основные принципы, подвергают сомнению и тестируют базовые гипотезы с той степенью дотошности, с которой не помешало бы действовать и всем остальным. У стартапов нет иного выхода, поскольку их ресурсы существенно ограниченны. Если у них нет внятной стратегии, они будут принимать неверные решения о распределении ресурсов. А это будет означать даже не потерю выручки, а смерть.

Миф пятый: вам нужна отдельная цифровая стратегия

Почему это звучит правдоподобно

Цифровые технологии – это способ сбора, хранения и использования информации, а информация сейчас повсюду. На ранних этапах развития цифровых технологий они позволяли нам делать то, что мы и так умеем, но чуть лучше. Затем они дали нам возможность справляться с задачами намного лучше. После благодаря технологиям мы начали делать то, что не могли делать раньше. Нынешние возможности технологий будоражат воображение, но в то же время приводят в замешательство. А когда люди озадачены, они ищут способ все упорядочить, осмыслить и решить, что делать дальше. Отсюда и возникает призыв к формированию цифровой стратегии.

Почему это заблуждение

Компания – это целостный организм. Если вы пытаетесь оптимизировать части этого организма, вы тем самым улучшаете его работу в целом. Вам не нужна отдельная стратегия для цифровой сферы, для IT, для финансов или для управления персоналом – нужна просто стратегия для бизнеса. Поэтому не думайте, что вы сможете разработать стратегию для цифровой части вашего бизнеса и оставить все остальное в нетронутом виде. Цифровые технологии и специфические бизнес-процессы, которые они порождают, фундаментально изменяют представления о том, что ценно для потребителя и каковы расходы на создание этих ценностей.

Вот один из способов обращения с цифровой сферой – надо обдумать и изложить фундаментальные принципы функционирования вашего бизнеса, после чего спросить себя, остаются ли они в силе с внедрением цифровых технологий. Стратегические вопросы всегда были именно об этом.

Мир меняется, и мы должны думать об этих изменениях независимо от того, связаны ли они с краткосрочной или долгосрочной перспективой. Подумайте о том, как использовать имеющиеся у вас возможности или развить новые, чтобы защитить конкурентные позиции бизнеса. Добавляйте их постепенно, слой за слоем, создавая барьеры для конкурентов. Вам нужно четко понимать, что важно для бизнеса, чтобы вы могли быстро принимать решения о распределении ресурсов. Готовьтесь к непредвиденным событиям в сфере взаимодействия с клиентами. Они могут указать на возможности, которые следует использовать после предварительного обдумывания. Старайтесь побеждать в коротких играх, это позволит вам доминировать в долгосрочной перспективе. Стратегия остается тем же самым, что было и раньше. Стратегия – это искусство принятия решений под давлением самых тяжелых обстоятельств.

Автор – директор Ashridge Strategic Management Centre в Лондоне, автор книги The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results

оригинал статьи

viatcheslav.maratcha
11:36 09.07.2019
Уважаемая редакция! Так кто же все-таки автор этой очень интересной статьи? В публикации "Ведомостей" указана Варвара Гранкова, а в оригинальной публикации HBR, на которую стоит ссылка в конце, - Стивен Банги. А статья действительно очень хорошая! Я бы сказал, что она о стратегическом мышлении. По себе знаю, как это трудно. А еще труднее передать его суть другим. Здесь автор находит оригинальный способ: сделать это "от противного". Когда-то Аристотель сформулировал правила логики, противостоя заблуждениям софистов. А Декарт формулировал правила своего метода, преодолевая стереотипы схоластики. В итоге - через преодоление мифов о стратегии - у автора получилась весьма удачная версия "правил для руководства ума" для стратега. Полагаю, что они применимы к любой стратегии - не только бизнеса, но и города, региона, государства.
00
Комментировать
Читать ещё
Preloader more