Как подготовить цепь поставок к последствиям коронавируса

Кризис, вызванный вспышкой коронавируса, развивается столь стремительно, что подготовить цепочку поставок к его возможным последствиям кажется невыполнимой задачей.

Лучше всего было бы продумать свои действия при подобных событиях до того, как они наступили, поскольку в разгар неразберихи наши возможности ограничены. И все-таки некоторые меры можно принять даже сейчас. Хотя долгосрочные последствия вспышки коронавируса еще не ясны, компании уже сейчас могут сделать выводы, как готовиться к крупномасштабным кризисам в будущем.

Когда кризис наступил

Смягчить воздействие кризиса на цепочки поставок помогут несколько мер.

Начните с людей. Благополучие персонала имеет первостепенное значение, ведь это важнейший ресурс. После урагана «Катрина» в 2005 г. быстрее всего восстановились компании, которые проследили за перемещениями всех своих сотрудников, разбросанных по юго-востоку Соединенных Штатов. Procter & Gamble возвела целую деревню для работников, живущих в пораженной стихийным бедствием местности: на возвышенности, с жилыми помещениями, запасом провизии и денежными ссудами, доступными сотрудникам и их семьям.

Возможно, понадобится что-то придумать, чтобы продолжить работу. Когда ледяная буря парализовала Луисвилл (штат Кентукки) в 2009 г., живущие в этом городе работники United Parcel Service не смогли добраться до расположенного в нем международного сортировочного центра компании. Однако до него можно было долететь, поэтому во избежание простоя UPS отправила в Луисвилл на самолетах сотрудников из других городов. Персонал оказался взаимозаменяемым благодаря стандартизации рабочего процесса и оборудования.

Относитесь к новостям со здоровой долей сомнения. На ранних этапах стихийных бедствий точная информация – большая редкость, особенно если правительство делает все, чтобы население и деловое сообщество не паниковали. Отчеты о последствиях неоправданно оптимистичны (а слухи, напротив, слишком пессимистичны). Более надежным источником информации могут быть местные жители, так что постарайтесь поддерживать с ними контакты.

Отрепетируйте сценарии отключения от ресурсов. Готовьтесь к неожиданностям, особенно если ваши ключевые поставщики оказались в центре событий. В кризисе с коронавирусом воздействие Китая на поставки столь велико, что непредвиденные последствия почти неизбежны. Запаса материалов недостаточно, чтобы восполнить краткосрочные перебои в их поставке, так что следует ожидать всеобщего дефицита ключевых запчастей и материалов.

В 2005 г. ураган «Рита» ударил по Хьюстону и западу Луизианы и вывел из строя множество местных нефтеперерабатывающих предприятий. Через шесть месяцев производителей фасованных потребительских товаров ждал неприятный сюрприз – нехватка упаковочных материалов из пластика, вызванная влиянием «Риты» на поставки нефтепродуктов. Многие фирмы поспешно перестроились, перейдя на старомодную упаковку из бумаги и картона.

Создайте универсальный центр управления кризисными ситуациями. Сегодня у большинства организаций есть некое подобие центра управления кризисными ситуациями (ЦУКС), но при исследованиях мы обнаружили, что эти центры, как правило, функционируют только на уровне всей корпорации или отдельных бизнес-подразделений. Этого недостаточно. Структура ЦУКСа и процессы с его участием должны быть более глубокими и четкими. ЦУКС должен работать на уровне каждого отдельного предприятия и иметь готовые планы коммуникации и координации (с распределением ролей между функциональными подразделениями, протоколами коммуникаций и принятия решений), а также планы на случай чрезвычайных ситуаций, затрагивающих клиентов и поставщиков.

Проанализируйте цепочку поставок

История с коронавирусом, несомненно, пополнит багаж знаний о том, как реагировать на крупные сбои в цепи поставок. Даже на текущем относительно раннем этапе кризиса мы можем извлечь важные уроки управления в чрезвычайных ситуациях, применимые в будущем.

Изучите всех поставщиков. Составьте карту снабжения вашего предприятия на несколько уровней вниз. В случае возникновения кризиса компаниям, которые этого не сделают, будет труднее реагировать на последствия или прогнозировать их. После землетрясения в японском городе Сендае в 2011 г. многим компаниям понадобилось несколько недель, чтобы понять, какой ущерб они понесли, так как они не знали всей цепочки своих субподрядчиков и поставщиков. Резервы снабжения исчерпываются довольно быстро, поэтому лучше заранее наладить связи с основными источниками ресурсов: когда грянет гром, будет поздно.

Оцените главные слабые места и примите меры по распределению рисков. Во многих цепях поставок есть слабые места, ставящие под угрозу все предприятие. Например, предприятие может зависеть от поставщика, единственный завод которого отвечает за огромную долю мирового рынка. Трагедия в японском Сендае в 2011 г. заставила весь мир задуматься о том, насколько он зависим от одного островного государства. Так, компания Hitachi производила почти 60% всех датчиков воздушного потока в мире. Эта деталь критически важна для автопроизводителей. Прогнозы относительно ее недостатка вынудили некоторых изготовителей узлов для автомобилей перераспределить все имеющиеся в наличии датчики на самые доходные товарные линейки. Вспышка коронавируса обнажила зависимость Apple и многих производителей автокомпонентов от китайских поставок.

Составьте планы обеспечения непрерывности бизнеса. В этих планах должны быть учтены критически важные регионы и резервные планы перевозок, коммуникаций, поставок и денежных потоков. Привлеките поставщиков и клиентов к составлению этих планов.

Не забывайте о людях. Резервный план нужен и для людей. В него могут входить более активная автоматизация, переход на удаленную работу и другие способы гибкого использования человеческих ресурсов, когда их доступность ухудшается.

Пересмотрите структуру цепочки поставок

До недавнего времени большая часть международных компаний могли строить цепи поставок, исходя из предположения, что материалы свободно попадают из одной точки мира в любую другую. Это давало производителям возможность получать ресурсы, изготавливать и распространять товары из регионов по всему миру. Шок от американо-китайской торговой войны, Brexit, а теперь и кризиса, вызванного коронавирусом, поставил под сомнение это фундаментальное допущение. В частности, ситуация вокруг коронавируса наглядно демонстрирует уязвимость, обусловленную концентрацией такого количества ресурсов в одном месте, причем расположенном далеко от критически важных рынков Северной Америки, Европы и Латинской Америки.

Мировому бизнесу нужна новая система, которая позволит компаниям быстро перестроить цепи поставок и как можно живее и адекватнее реагировать на резкие изменения мировой торговой политики и динамики международных поставок, а также сбои глобального значения. Поэтому нужно ответить на вопрос: «Как компаниям выстроить свои цепочки поставок, чтобы надежнее работать в меняющемся мире, в котором клиенты нетерпимо относятся к промедлению и опозданиям?» Для этого есть много возможностей, и каждая подразумевает компромиссы между допустимым риском и желаемой операционной гибкостью. Вот два примера.

Схема с резервными источниками. Эта схема цепочки поставок обеспечивает компанию резервами на случай сбоев в поставках, производстве или сбыте товаров. Резерв позволяет распределить риск сбоев между двумя источниками (если только нежелательные события не затронут и второй пункт распределения ресурсов). Следовательно, лучше иметь второй источник ресурсов за пределами региона, в котором находится основной источник. Хотя эта схема цепи поставок снижает риски, она подразумевает более существенные затраты на управление бизнесом и на мониторинг качества продукции, а также рост издержек на единицу товара. Кроме того, возможная экономия за счет массовости производства варьируется в зависимости от объема поставок, закрепленного за каждым их источником.

Схема с местными источниками ресурсов. Эта схема цепочки поставок предусматривает использование производственными подразделениями компании местных источников поставок на каждом из ее основных рынков. Как и предложенный выше вариант, она позволяет распределить риски. Так как источники поставок оказываются рассеянными по разным точкам мира, возможность экономить за счет массовости производства уменьшается, а капитальные затраты возрастают. Зато уменьшаются транспортные расходы.

Это лишь очень общее описание спектра возможностей, которыми фирма может воспользоваться, чтобы снизить риски и обеспечить адекватную реакцию на кризисы. Необходимо подробно анализировать и оценивать каждую конкретную ситуацию. Очевидно, при выборе схемы перестройки цепочки поставок предприятию следует взвесить издержки каждой, а также оценить, как они повлияют на его способность обслуживать клиентов и конкурировать с другими фирмами. Невозможно раз и навсегда выбрать оптимальную схему. Компаниям нужно регулярно пересматривать и критически оценивать свои решения по организации поставок и лежащие в их основе стратегии.

Предвидеть международные кризисы такого масштаба, как вспышка коронавируса, немыслимо. Однако фирмы могут смягчить влияние подобных чрезвычайных ситуаций, повысив уровень готовности цепочки поставок к сбоям. Необходимо действовать до возникновения особых обстоятельств, чтобы при столкновении с ними адаптировать к ним уже имеющийся план и использовать его, вместо того чтобы начинать с нуля каждый раз, когда компанию затронет новый кризис.

Об авторе: Джеймс Райс-младший – заместитель директора Центра транспорта и логистики MIT.

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.