Как Amazon автоматизировала бизнес-процессы

И нашла сотрудникам работу получше
Варвара Гранкова

Последние 10 лет Amazon работала над автоматизацией офисной работы по программе, которая сейчас известна как Hands off the Wheel (можно перевести как «Беспилотник»; HOW). Она делала это не ради сокращения штата, а с целью автоматизировать задачи, чтобы занять людей созданием новых товаров – сделать больше силами уже нанятых сотрудников вместо продолжения прежней деятельности с меньшим количеством персонала. По-видимому, эта стратегия окупилась. В период, когда можно быстрее и с меньшими затратами создавать новые бизнесы, программа HOW позволила Amazon действовать проворно и обогнать конкурентов, а также показала, что автоматизация ради увольнений приведет к потере важных возможностей. Компаниям, приглядывающимся к тому, как интегрировать на глазах набирающие силу возможности ИИ в свою коммерческую деятельность, этот пример может пойти на пользу.

Живительная идея, стоящая за HOW, зародилась в офисных башнях Amazon в Саут-Лейк-Юнион. Там компания начала автоматизировать работу в середине 2010-х, этот проект входил в инициативу, называвшуюся тогда Project Yoda. В то время сотрудники отдела компании по управлению розничной торговлей занимались заключением сделок, разработкой стратегий продвижения товаров, а также выяснением того, какие товарные единицы хранить на складах, в каком количестве и по какой цене. Но руководство Amazon, в распоряжении которого были данные, накопленные за 20 лет работы компании в сфере розничной торговли, решило использовать машинное обучение, чтобы обрабатывать формульные процессы, задействованные в пополнении запасов на складах. «Чтобы выполнять действия, которые снова и снова прогнозируются, люди не нужны», – сказал бывший топ-менеджер Amazon Нил Акерман.

Этот проект начался в 2012 г., когда Amazon наняла Ральфа Хербриха на должность директора по машинному обучению. Инициатива по автоматизации стала одним из его первых проектов. Чтобы научить программы хорошо управлять товарными запасами и прогнозировать цены, понадобились годы. По словам Хербриха, его команде приходилось брать на себя обработку маленьких заказов, которые сбивали с толку алчущие данных алгоритмы машинного обучения. К 2015 г. созданные этой командой механизмы составления прогнозов посредством машинного обучения были настолько хороши, что руководство компании установило их на компьютеры сотрудников в качестве рабочего инструмента. Они стали своего рода вторым пилотом для людей. Но сотрудники могли отменять решения программного обеспечения, и многие так и делали, замедляя прогресс.

«Понадобилось несколько лет обучения, чтобы медленно развернуть эту систему», – объяснил Хербрих. Руководство потребовало, чтобы сотрудники автоматизировали большое количество заданий (этот показатель варьировался в разных подразделениях). «В 2016 г. мои задачи по HOW составляли 80% моей обычной деятельности», – сказал мне бывший сотрудник компании. К 2018-му HOW стала частью обычной коммерческой деятельности компании. Закончив работу над этим проектом, Хербрих уволился из Amazon в 2020 г.

Переход на HOW был непростым. Сначала сотрудников розничного подразделения удручало, что работать им придется по-другому. «Изменилось сразу все, – сказал упомянутый выше сотрудник. – То, что поощрялось раньше, теперь не приветствуется». И все же со временем многие поняли логику. «Когда мы услышали, что процесс создания заказа будет автоматизирован алгоритмами, с одной стороны, было недоумение: «Так, что происходит с моей работой?» – вспоминает бывшая сотрудница компании Элен Квон. – С другой стороны, ты понимаешь, что для бизнеса это действительно имеет смысл».

Хотя некоторые компании могли увидеть здесь возможность для сокращения штата, Amazon поручила затронутым проектом работникам новую работу. Сотрудники розничного подразделения компании перешли главным образом на позиции менеджеров по продукту и руководителей программ. В Amazon идет быстрый прирост этих должностей, на которые обычно нанимают профессиональных изобретателей. Менеджеры по продукту руководят разработкой новых продуктов, а руководители программ – группами проектов. «Люди, которые раньше решали эти тривиальные повторяющиеся задачи, теперь освободились, чтобы решать задачи изобретательские, – сказал мне Джефф Уилки, собирающийся в отставку руководитель Amazon по работе с потребителями во всем мире. – Они будут делать то, что сложнее для машин».

Если бы Amazon избавилась от этих рабочих мест, она бы сделала свой флагманский бизнес более прибыльным, но, скорее всего, ценой своего следующего нового бизнеса. Вместо того чтобы автоматизировать извлечение прибыли для одного актива, она стал строить новые. Возьмем, например, Amazon Go. Этот бескассовый универмаг создан компанией при участии Дилипа Кумара, управленца, который раньше отвечал за ценообразование и продвижение товаров. Пока Кумар два года работал техническим советником генерального директора Джеффа Безоса, инженеры Amazon по машинному обучению начали автоматизировать работу его прежнего подразделения. Поэтому он получил новую руководящую роль в проекте, направленном на избавление от самой неприятной части шопинга – кассы. Кумар помог изобрести Amazon Go – проект, который стал столпом более долгосрочной стратегии компании.

Если компании станут ориентироваться на подход Amazon и находить своим сотрудникам другую работу после автоматизации их прежней деятельности, они будут процветать. А организации, которые сочтут это рискованным, отстанут. В экономически шаткие времена потребность в урезании затрат может вызвать соблазн избавиться от людей, но у меня есть предупреждение для тех, кто решится на это: «Хорошо подумайте».

Об авторе: Алекс Кантровиц – автор книги Always Day One о рабочей культуре в крупных технологических компаниях

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь