Статья опубликована в № 3812 от 15.04.2015 под заголовком: Советы консультанта: Некомпетентность лидера как причина кадрового затора

Некомпетентность лидера как причина кадрового затора

Анна Бурова, руководитель проекта «Карьерный потенциал»
Анна Бурова, руководитель направления консалтинга ManpowerGroup Russia
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

У входа в торговый центр образовалась толпа. Люди не могли зайти внутрь. Из задних рядов понять, что стало причиной затора, было невозможно – на площадке перед входом скопилось больше сотни человек и вновь подошедшим было не видно, что происходит у дверей. Во время ожидания народ обменивался версиями. Начали с безобидного – дверь заело, закончили почти угрожающим: «поступил сигнал о теракте». В результате один из только что подошедших стал протискиваться вперед, настойчиво расталкивая людей. Каково же было его удивление, когда он увидел, что рядом с отлично работающими дверями стоят несколько человек и увлеченно разговаривают. На вопрос, почему они не проходят вперед, беседующие безмятежно заявили, что ждут своих товарищей, которые задержались у касс. Мысль, что они стали причиной столпотворения у входа, не пришла им в голову.

Эту историю в последнее время все чаще приходится рассказывать руководителям при обсуждении плана развития их лидерских и управленческих компетенций. «Устрашающий» сюжет построен на идее концепции Leadership Pipeline (в переводе на русский она известна как «кадровый эскалатор»). Подход авторов концепции (C. Дроттер, Р. Чаран и Д. Ноэла) активно используется западными компаниями, в том числе и в России, в первую очередь как понятная корпоративная дорожная карта оценки и развития компетенций менеджеров при продвижении вверх по управленческой лестнице. Мы используем ключевой образ концепции – лидерский «трубопровод» (эскалатор), на котором менеджер с несформированными компетенциями оказывается причиной затора, – в работе с первыми лицами и топ-менеджерами. Затор не всегда заметен для самого руководителя при взгляде на компанию сверху, но нередко очевиден внешним экспертам, партнерам и сотрудникам, потому что серьезно влияет на формирование управленческого стиля и корпоративной культуры компании.

Когда мы по результатам ассесмента первого лица начинаем анализировать профиль, то понимаем, что не отработанные в начале карьеры навыки управления (где-то на уровне начальника отдела и начальника управления) снижают его эффективность на верхнем уровне управления крупной компанией. С ходу этот дефицит не разглядишь, особенно если у руководителя налицо стратегическое мышление, широта кругозора, решительность, харизма, умение строить отношения с акционерами и партнерами. Но вот когда дело доходит до анализа способности работать с непосредственными подчиненными, случается сбой. Как сказал руководитель крупного финансового холдинга: «Понимаю, что должен как-то осознанно себе подчиненных подбирать, но не оставляет чувство, что выбирают того, с кем легче общаться».

В другом случае президент транспортной компании поделился тем, насколько негативные эмоции возникают у него при необходимости «разжевывать задачу своим подчиненным и вникать в процесс ее исполнения». А руководитель девелоперской компании никак не могла понять, о чем так долго может говорить со своими сотрудниками седовласый начальник управления – разве недостаточно просто описать ожидаемый результат и назвать сроки?

Во всех приведенных случаях негативные эмоции или транслировались в компании, критично снижая значимость базовых управленческих компетенций (управление исполнением, управление людьми, оценка, мотивация и проч.) на всех уровнях управления, или становились источником тревожности, плохого настроения и напряжения у самого первого лица.

Простая фиксация того факта, что у руководителя не развиты компетенции наставничества, коучинга (как управленческого стиля) и умения формировать команду, в описанных выше случаях мало что давала. Возможности развития на уровне первого лица навыков, которые в соответствии с концепцией Leadership Pipeline развиваются на нижних ступенях иерархии, достаточно ограничены. В смысле легче применить хирургическое вмешательство, чем вылечить. Отрабатывание навыка наставничества у первого лица по отно­шению к команде топ-менеджеров повергнет в шок самих топов, если они достаточно продвинутые, или, напротив, отвлечет все силы руководителя от выполнения своей основной роли на данном уровне – роли стратега. Начать развивать навыки оценки потенциала менеджеров тоже не оптимальный вариант на верхнем уровне управления крупной компанией: в структуре уже должны быть отстроены процедуры, компенсирующие дефицит компетентности руководителя, как минимум в виде профессионалов в отделе подбора кадров.

Вот это направление – «компенсация дефицита», как показывает опыт, оказывается достаточно продуктивным для развития. После того как руководи­тель осознал, на каком этапе своей карьеры какие ключевые навыки ему не удалось освоить, мы разделяем управленческие дефициты на три группы:

делегировать дефицит функциональным экспертам,

идеологически поддерживать идею развития данных компетенций в компании,

развиваться самому.

Дорожная карта, построенная для конкретного руководителя по этим трем направлениям, становится первым шагом по ликвидации затора, который руководитель неосознанно создал в организации. Теперь при проведении совещания на уровне топов он отрабатывает свой личный навык работы в команде. Публично оценивая успехи начальника отдела в подготовке ценных кадров, он посылает месседж в коллектив – что наставничество в компании поощряется. Запрашивая внешнюю экспертизу для оценки потенциала кандидата на работу, он демонстрирует коллегам, что кадровые решения не могут приниматься на уровне эмоций. А подробно обсуждая с опытным замом список кандидатов в кадровый резерв, он формирует ролевую модель лидера.

Подобный подход, учитывающий историю построения карьеры руководителя и контекст всей организации, повышает успешность развивающих программ для первых лиц, потому что придает дополнительную значимость их личному развитию. В условиях кризиса такое комплексное лечение застарелых ран может стать резервом для развития организации.

Автор – руководитель проекта «Карьерный потенциал»

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more