Некомпетентность лидера как причина кадрового затора

У входа в торговый центр образовалась толпа. Люди не могли зайти внутрь. Из задних рядов понять, что стало причиной затора, было невозможно – на площадке перед входом скопилось больше сотни человек и вновь подошедшим было не видно, что происходит у дверей. Во время ожидания народ обменивался версиями. Начали с безобидного – дверь заело, закончили почти угрожающим: «поступил сигнал о теракте». В результате один из только что подошедших стал протискиваться вперед, настойчиво расталкивая людей. Каково же было его удивление, когда он увидел, что рядом с отлично работающими дверями стоят несколько человек и увлеченно разговаривают. На вопрос, почему они не проходят вперед, беседующие безмятежно заявили, что ждут своих товарищей, которые задержались у касс. Мысль, что они стали причиной столпотворения у входа, не пришла им в голову.

Эту историю в последнее время все чаще приходится рассказывать руководителям при обсуждении плана развития их лидерских и управленческих компетенций. «Устрашающий» сюжет построен на идее концепции Leadership Pipeline (в переводе на русский она известна как «кадровый эскалатор»). Подход авторов концепции (C. Дроттер, Р. Чаран и Д. Ноэла) активно используется западными компаниями, в том числе и в России, в первую очередь как понятная корпоративная дорожная карта оценки и развития компетенций менеджеров при продвижении вверх по управленческой лестнице. Мы используем ключевой образ концепции – лидерский «трубопровод» (эскалатор), на котором менеджер с несформированными компетенциями оказывается причиной затора, – в работе с первыми лицами и топ-менеджерами. Затор не всегда заметен для самого руководителя при взгляде на компанию сверху, но нередко очевиден внешним экспертам, партнерам и сотрудникам, потому что серьезно влияет на формирование управленческого стиля и корпоративной культуры компании.

Когда мы по результатам ассесмента первого лица начинаем анализировать профиль, то понимаем, что не отработанные в начале карьеры навыки управления (где-то на уровне начальника отдела и начальника управления) снижают его эффективность на верхнем уровне управления крупной компанией. С ходу этот дефицит не разглядишь, особенно если у руководителя налицо стратегическое мышление, широта кругозора, решительность, харизма, умение строить отношения с акционерами и партнерами. Но вот когда дело доходит до анализа способности работать с непосредственными подчиненными, случается сбой. Как сказал руководитель крупного финансового холдинга: «Понимаю, что должен как-то осознанно себе подчиненных подбирать, но не оставляет чувство, что выбирают того, с кем легче общаться».

В другом случае президент транспортной компании поделился тем, насколько негативные эмоции возникают у него при необходимости «разжевывать задачу своим подчиненным и вникать в процесс ее исполнения». А руководитель девелоперской компании никак не могла понять, о чем так долго может говорить со своими сотрудниками седовласый начальник управления – разве недостаточно просто описать ожидаемый результат и назвать сроки?

Во всех приведенных случаях негативные эмоции или транслировались в компании, критично снижая значимость базовых управленческих компетенций (управление исполнением, управление людьми, оценка, мотивация и проч.) на всех уровнях управления, или становились источником тревожности, плохого настроения и напряжения у самого первого лица.

Простая фиксация того факта, что у руководителя не развиты компетенции наставничества, коучинга (как управленческого стиля) и умения формировать команду, в описанных выше случаях мало что давала. Возможности развития на уровне первого лица навыков, которые в соответствии с концепцией Leadership Pipeline развиваются на нижних ступенях иерархии, достаточно ограничены. В смысле легче применить хирургическое вмешательство, чем вылечить. Отрабатывание навыка наставничества у первого лица по отно­шению к команде топ-менеджеров повергнет в шок самих топов, если они достаточно продвинутые, или, напротив, отвлечет все силы руководителя от выполнения своей основной роли на данном уровне – роли стратега. Начать развивать навыки оценки потенциала менеджеров тоже не оптимальный вариант на верхнем уровне управления крупной компанией: в структуре уже должны быть отстроены процедуры, компенсирующие дефицит компетентности руководителя, как минимум в виде профессионалов в отделе подбора кадров.

Вот это направление – «компенсация дефицита», как показывает опыт, оказывается достаточно продуктивным для развития. После того как руководи­тель осознал, на каком этапе своей карьеры какие ключевые навыки ему не удалось освоить, мы разделяем управленческие дефициты на три группы:

делегировать дефицит функциональным экспертам,

идеологически поддерживать идею развития данных компетенций в компании,

развиваться самому.

Дорожная карта, построенная для конкретного руководителя по этим трем направлениям, становится первым шагом по ликвидации затора, который руководитель неосознанно создал в организации. Теперь при проведении совещания на уровне топов он отрабатывает свой личный навык работы в команде. Публично оценивая успехи начальника отдела в подготовке ценных кадров, он посылает месседж в коллектив – что наставничество в компании поощряется. Запрашивая внешнюю экспертизу для оценки потенциала кандидата на работу, он демонстрирует коллегам, что кадровые решения не могут приниматься на уровне эмоций. А подробно обсуждая с опытным замом список кандидатов в кадровый резерв, он формирует ролевую модель лидера.

Подобный подход, учитывающий историю построения карьеры руководителя и контекст всей организации, повышает успешность развивающих программ для первых лиц, потому что придает дополнительную значимость их личному развитию. В условиях кризиса такое комплексное лечение застарелых ран может стать резервом для развития организации.

Автор – руководитель проекта «Карьерный потенциал»