Статья опубликована в № 3913 от 09.09.2015 под заголовком: Советы консультанта: Революция в отделах персонала

Революция в отделах персонала

Что должно измениться в управлении кадрами в условиях усиливающейся неопределенности на рынках
Юлия Стрельцова, консультант компании Ward Howell

Еще в 1990-е американские военные придумали термин VUCA – аббревиатуру английских слов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). С ее помощью они пытались объяснить новые условия ведения войн в непредсказуемом современном мире без правил. Потом термин подхватили бизнесмены и стратегические консультанты, когда искали объяснение тому, почему больше не получается планировать, прогнозировать и поддерживать былую стабильность в корпоративном мире.

В 2000-х гг. стало окончательно ясно, что пережидать эту неопределенность и волатильность бесполезно, а надо приспосабливаться. И это требует радикального изменения процессов и инструментов управления человеческими ресурсами. В условиях усилившейся неопределенности служба персонала (отдел организационного развития, управления талантами и т. п.) должна окончательно перестать ассоциироваться со стабильностью, контролем и долгосрочным планированием. В организациях, которые лучше других умеют выживать и развиваться в условиях неопределенности, подразделения по персоналу – наиболее подвижные, инновационные и технически подкованные. Современные менеджеры по кадрам – это быстрые и эффективные менеджеры проектов, продавцы и переговорщики, технари и математики. Сейчас все чаще компании отдают рутинные административные и контролирующие функции (оформление документов, расчет и начисление заработной платы) в другие департаменты (например, юридический, бухгалтерию, канцелярию, службу внутреннего контроля). Все это делается для того, чтобы максимально ускорить HR-команды, избавив их от лишнего груза.

Первым в очереди процессов, подвергающихся капитальной реконструкции, стоит управление результативностью. В мире VUCA ключевые целевые показатели успевают устареть за квартал или даже месяц, поэтому руководителям бессмысленно ждать окончания года для того, чтобы привычно обсудить с сотрудником, достиг он поставленных целей или нет. Один из выходов – перейти на более короткие циклы постановки и оценки целей: квартал, месяц или даже неделю. Есть и другой путь, который на первый взгляд кажется нелогичным: уменьшение веса бонуса в общем доходе сотрудников, т. е. переход от управления рублем к управлению словом (к регулярной обратной связи и продуктивной корпоративной культуре). Тогда сотрудники станут меньше переживать о том, что «опять все поменялось», и смогут сосредоточиться на решении актуальных задач. В частности, свои подходы к управлению результативностью сейчас пересматривают такие компании, как Deloitte, Accenture и даже корпорация GE, которая как раз и изобрела ежегодную оценку, которую все так ненавидят.

Классическая система компетенций оказалась чересчур жестким и хрупким, а поэтому ненадежным фундаментом для построения функции управления персоналом с учетом повышенной активности рынка. Задача по составлению «профиля компетенций руководителя» сегодня сопоставима с задачей описать идеального жениха для невесты с прогрессирующим расщеплением личности. Например, в компании Google с недавних пор не используют интервью по компетенциям при подборе, так как компания открывает и закрывает направления бизнеса с такой скоростью, что невозможно предсказать компетенции, которые потребуются от сотрудников через полгода. Другой путь – переформулировать классический набор компетенций в более современный (например, в обучаемость, адаптивность, умение действовать в ситуации неопределенности). Правда, пока универсальной альтернативы модели компетенций не найдено.

Непредсказуемость внешней среды не дает менеджерам по кадрам спокойно заниматься рекрутментом – то надо нанимать, то замораживать прием, то сокращать только что нанятых, то опять нанимать в ультракороткие сроки. Значит, придется забыть традиционный путь «запланировал – забюджетировал – реализовал – отчитался». Планировать теперь надо несколько сценариев, вплоть до противоположных. Но как реализовывать такие сценарии? Придется все больше работ передавать удаленным и временным работникам. Умение управлять ими – одна из важных новых компетенций менеджера по кадрам. Для позиций высшего уровня понадобится внешний кадровый резерв. Раньше формировать такой резерв могли себе позволить самые продвинутые и благополучные организации, а теперь такие резервы – всеобщая необходимость. Кроме того, нужно пересмотреть и требования к кандидатам – они должны быть готовыми через какое-то время к смене профессии. Наконец, перераспределение годовых бюджетов теперь будет происходить гораздо чаще, и это затронет не только бюджет на рекрутмент, но и на все статьи по управлению персоналом.

Если раньше хорошим тоном были детально прописанные карьерные планы, то теперь кадровые резервы скорее похожи на отряды подготовки космонавтов, которые не знают (и не должны знать), куда и когда они полетят, и должны готовиться ко всему. Обучение и развитие, как и адаптация, превращаются в игру на скорость. Планировать необходимые компетенции, как мы уже говорили выше, затруднительно, поэтому часть обучения неизбежно будет происходить «на всякий случай». Учиться в современном изменчивом и непредсказуемом мире придется каждый день, а не несколько раз в год на тренингах.

На наших глазах происходит революция, касающаяся всего, что связано с управлением персоналом: организационной структуры, процессов, инструментов и, главное, самих менеджеров по кадрам. И если в вашей организации вы этой революции еще не замечаете, то, скорее всего, ваша организация бежит недостаточно быстро.

Автор – консультант компании Ward Howell

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать