Статья опубликована в № 4063 от 26.04.2016 под заголовком: Советы консультанта: Стратегическое планирование в условиях неопределенности

Стратегическое планирование в условиях неопределенности

Почему надо менять не только стратегию, но и сам процесс ее разработки
Юрий Спекторов, руководитель московского офиса Bain & Company

О прогнозах мы знаем наверняка только то, что они будут ошибочны. И чем выше неопределенность на рынках и во внешней среде, тем сильнее будет ошибка. Знаете ли вы хоть одного человека, кто пару лет назад предсказал бы падение стоимости нефти со $130 до $30 за баррель? Или рост курса доллара до 70 руб.?

Когда мировые рынки и российскую экономику лихорадит, все большее число компаний, осознавая проблемы, пытаются изменить подход к определению стратегии. Зачастую именно из-за традиционных подходов к разработке стратегии (анализ тенденций, подготовка прогнозов и следование лучшему курсу) многие компании оказываются не готовы к неопределенности. Хуже того, линейные процессы стратегического планирования могут заставить компанию следовать одним единственным курсом, который может оказаться ошибочным.

Классический пример краха традиционной стратегии показала миру компания Kodak. Лидер рынка разработал собственный прототип цифровой фотокамеры уже в 1970-е гг. и в 1991 г. выпустил первый коммерческий цифровой продукт. Однако компания совершила несколько ошибок, типичных для крупных игроков, оказавшихся в ситуации неочевидности пути дальнейшего развития, – не решилась инвестировать в цифровой проект, который в перспективе поглотил бы высокоприбыльный, но слабеющий главный бизнес. В последний момент Kodak принял решение основать совместное предприятие с Hewlett-Packard по созданию сети точек для проявки фотографий, и оно оказалось провальным.

В условиях неопределенности необходимо изменить и процесс разработки стратегии, и саму стратегию. Может показаться, что наиболее эффективные управленческие команды предвидят будущее, но это не так. Главное – они заранее подготовили компании к нескольким возможным сценариям развития в будущем благодаря:

фокусу на ключевых неопределенностях. Руководство должно понять, с какими неопределенностями может столкнуться компания, и разделить эти неопределенности на значимые и несущественные;

оценке возможных сценариев развития. Необходимо разработать несколько принципиально отличающихся сценариев вероятного будущего развития и оценить угрозы и перспективы, связанные с этими сценариями;

созданию механизма перехода от сценария к сценарию, в котором приверженность выбранному курсу сочетается с гибкостью, позволяющей корректировать его и добиваться процветания компании вне зависимости от колебаний внешней среды;

определению четкой системы маркеров, которые будут указывать на значимые изменения на рынке и запускать механизм перехода от сценария к сценарию. Возьмем, к примеру, стратегию любого российского банка. Она в принципе не может сейчас существовать без учета фактора отмены санкций. Это и есть указатель, или маркер. Как только санкции будут отменены, необходимо моментально переключиться с одного сценария на другой, но проработаны должны быть оба варианта.

Такой подход сильно отличается от анализа чувствительности, или стресс-теста. Задача – сформировать набор сценариев, охватывающий все критически важные переменные жестко упорядоченным образом. Это помогает руководящей команде отвечать на ряд ключевых вопросов: какие сценарии могут реализоваться с наибольшей вероятностью? Каким должен быть успешный сценарий? Какие изменения в мире могут заставить отказаться от реализации существующей стратегии? Что позволит компании действовать максимально оперативно в условиях меняющегося будущего?

Руководство должно систематически отслеживать изменения и, по мере того как будущее начинает обретать ясные очертания, действовать быстрее конкурентов. В области планирования и инвестиций нельзя руководствоваться принципом «поживем – увидим», а надо действовать по заранее согласованному плану, внося коррективы в случае изменения ситуации. Если ситуация в мире начинает развиваться по сценарию X, у компании уже должны иметься планы по развертыванию стратегии Y.

Сразу после начала кризиса мы консультировали одну из крупнейших российских компаний, работающую как на российском, так и на зарубежных рынках. Уровень неопределенности в начале 2015 г. зашкаливал: как упадет стоимость сырья в долларах? Как изменится курс национальной валюты? Насколько сильно падение покупательной способности отразится на спросе? Как поведут себя конкуренты на падающем рынке – начнут демпинговать для поддержания объемов производства или постараются сохранить маржу?

В результате были определены три наиболее вероятных сценария развития компании и три набора мер, которые необходимо реализовать при каждом сценарии. Одновременно были четко описаны маркеры, достижение которых будет автоматически означать переход к следующему сценарию. Диапазон возможных действий был широк – от продолжения развития до замораживания инвестиций и закрытия части бизнеса.

И наши рыночные прогнозы тоже не сбылись полностью: часть рисков не реализовалась, рынок повел себя даже оптимистичнее, чем мы ожидали до начала кризиса. Но заранее прописанные наборы мер и структурированный поход к переключению сценариев позволил компании успешно преодолеть полтора года спада экономики и упрочить позиции на рынке.

Автор – руководитель московского офиса Bain & Company