Как внедрять инновации и при этом не разрушить бизнес
Гибкое управление проектами сочетается с иерархической оргструктурой – если выполнены два шага
Еще недавно правила управления казались незыблемыми: нарисуй оргструктуру, распредели ответственность, отмерь полномочия, разработай стратегию, внедри системы и наблюдай, как организационная машина движется к цели. Однако Герман Греф сказал: иерархическая организация не способна к инновациям – чтобы развиваться, организация должна быть гибкой и изменчивой. Отладив машину, вы теперь должны все сломать. Это взбудоражило начальников отделов и лишило сна министров. Слово «agile», до недавнего времени знакомое только передовым программистам, стало обсуждаться в каждой компании. Управленцы сбиты с толку: они строили, строили машину – не достроили: машина скрипит, но все же едет; и тут вдруг предлагается машину разобрать вовсе, вскочить на собачью упряжку и отправиться покорять Северный полюс. А кто же грузы возить будет?
Этот практический вопрос я недавно обсуждал с директором крупной производственной компании. Он несколько лет выстраивал системное управление производством – и вот теперь совет директоров требует, чтобы весь коллектив включился в создание продуктовых и технологических инноваций. Директор боится, что некому будет выпускать стандартную продукцию.
Можно стимулировать инновации, не портя машину, – если использовать островной подход к изменениям.
Шаг первый: создать рядом с основной частью компании «остров» инноваций. Можно назвать его бизнес-инкубатором или лабораторией инноваций, а можно просто островом. Надо взять на остров по-настоящему творческих людей. Их можно найти на рынке, а можно (и предпочтительно) в компании. Методики, позволяющие оценить творческие способности и совместимость человека с культурой изменений, уже разработаны. Это будут ершистые, нестандартные, трудные в управлении люди, таких не засунешь в иерархическую структуру – но это и не нужно на острове, основанном на сетевых принципах управления. Даже офисное пространство для такого острова должно быть организовано нестандартно.
Итак, машина продолжает работать: операционисты обслуживают клиентов, сварщики варят трубы, менеджеры планируют, ставят цели и контролируют – а рядом появился остров, где все иначе, а менеджеров вообще нет. Вы боитесь, что инновации никогда не будут внедрены? Чтобы этого не произошло, нужен следующий шаг.
Шаг второй: построить «мост» между островом и материком. Мостом должны стать инновационные проекты, в которые включены как сотрудники инновационного острова, так и люди с материка. Это естественный шаг: инновации требуют технологической экспертизы, а такая экспертиза чаще всего находится в основной машине.
Временный статус команды обеспечивает существенно большую гибкость и не дает иерархическим связям закостенеть. Включив производственников в проект, вы организуете в их жизни остров инноваций. Пусть 80% времени они по-прежнему работают внутри машины, где нет инноваций, а есть порядок и эффективность, – зато 20% времени они проводят на острове, попадая на этот период в иную офисную среду, иную, творческую, культуру и в иную систему управления. Тут от них требуется не соблюдение стандартов, а творчество, основанное на их экспертизе. Внутри проекта течет совершенно иная жизнь – но она ограничена рамками проекта и потому не разрушает работу машины. Запустив инновационные проекты, мы выстраиваем жизнь технического эксперта по образу жизни всей компании: у него есть материк (работа на производстве) и остров (участие в проекте). Со временем количество островов может увеличиться, доля инновационной проектной работы в труде сотрудников машины дорастет с 20 до 50% – и они неизбежно начнут применять элементы инновационного подхода к управлению в текущей работе.
Автор – управляющий партнер компании «Экопси консалтинг»