Статья опубликована в № 4171 от 29.09.2016 под заголовком: Советы консультанта: Семь правил оперативного планирования

Семь правил оперативного планирования

Как повысить управляемость производства
Павел Горянский, генеральный директор компании «Консист Бизнес Групп»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Из-за низкого качества оперативного планирования не выполняется в срок до 50% производственных заказов. Предприятие может прожить какое-то время без стратегии или финансового плана. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен получить план на смену. Как построить правильную систему оперативного планирования?

Повысить приоритет производственного плана. В 1990–2000 гг. планирование было почти исключительно финансовым: бюджетирование, расчет себестоимости по прямым затратам и т. п. А отделы производственного планирования играли второстепенную роль, обычно становясь заложниками конфликта интересов между коммерческим отделом (стремящимся набрать побольше мелких заказов) и мастерами цехов (заинтересованными в крупносерийных заказах, не требующих частой переналадки производства). Плановый отдел следует напрямую подчинить генеральному директору и ввести для коммерческой службы и цехов одинаковый KPI – по исполнению плана, утвержденного гендиректором.

Оперативное планирование не должно быть слишком детальным. Есть жесткие ограничения: производительность цехов и линий. А все остальное нужно отдать на откуп цехам и выделить цеховым руководителям время на планирование, например, загрузки станков и состава бригад. Из-за чрезмерной детализации исполнение плана часто срывается.

Избегайте слишком коротких горизонтов планирования. На многих предприятиях планирование ведется на несколько дней вперед. Между тем коммерческий отдел формирует долгосрочный портфель заказов, а технологический цикл может исчисляться неделями. Увязать все это в коротком плане невозможно. Например, на заводе алкогольных и безалкогольных напитков действовал месячный цикл планирования. Он подходил для минеральной воды и лимонада, но не годился для купажированного вина. Вино либо не было готово к сроку отгрузки, либо бутылки простаивали на складе по нескольку лишних суток.

Подкрепите планирование точной отгрузкой. Сбои в отгрузке и работе склада сводят на нет любые планы. Например, подмосковная птицефабрика столкнулась с замедлением роста производства. Узким местом оказался склад: отгрузка происходила медленно, фуры либо опаздывали к отгрузке, либо простаивали.

Без информирования нет планирования. Если между коммерческой службой и производственным менеджментом нет коммуникации, планы под угрозой. Типичный случай: производственники считают, что коммерсанты берут завышенные обязательства, а последние обвиняют первых в завышении производственных норм (в целях увеличения фонда оплаты труда). Проблема решается добавлением в плановый отдел диспетчеров, работающих в цехах и следящих за выполнением заданий. Нужно договориться об информационном обмене между производственным менеджментом и коммерческим отделом, например, о том, что отдел продаж будет получать данные о статусе заказов три раза в день.

Автоматизируйте рутинные процедуры планирования с помощью IT. Это особенно актуально для мелкосерийных производств, выпускающих тысячи наименований. На них плановикам для разузлования изделий, расчета размера минимальной партии и составления производственного расписания требуются таблицы Excel с тысячами ячеек. Электронные таблицы может заменить система оптимизации планирования (Advanced Planning Scheduling, APS).

Не спешите сокращать плановиков. IT-системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения (например, нетрезвых наладчиков). Все это можно увидеть только в цехе.

Автор – генеральный директор «Консист бизнес групп»

Читать ещё
Preloader more