Статья опубликована в № 4171 от 29.09.2016 под заголовком: Советы консультанта: Семь правил оперативного планирования

Семь правил оперативного планирования

Как повысить управляемость производства
Павел Горянский, генеральный директор компании «Консист Бизнес Групп»

Из-за низкого качества оперативного планирования не выполняется в срок до 50% производственных заказов. Предприятие может прожить какое-то время без стратегии или финансового плана. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен получить план на смену. Как построить правильную систему оперативного планирования?

Повысить приоритет производственного плана. В 1990–2000 гг. планирование было почти исключительно финансовым: бюджетирование, расчет себестоимости по прямым затратам и т. п. А отделы производственного планирования играли второстепенную роль, обычно становясь заложниками конфликта интересов между коммерческим отделом (стремящимся набрать побольше мелких заказов) и мастерами цехов (заинтересованными в крупносерийных заказах, не требующих частой переналадки производства). Плановый отдел следует напрямую подчинить генеральному директору и ввести для коммерческой службы и цехов одинаковый KPI – по исполнению плана, утвержденного гендиректором.

Оперативное планирование не должно быть слишком детальным. Есть жесткие ограничения: производительность цехов и линий. А все остальное нужно отдать на откуп цехам и выделить цеховым руководителям время на планирование, например, загрузки станков и состава бригад. Из-за чрезмерной детализации исполнение плана часто срывается.

Избегайте слишком коротких горизонтов планирования. На многих предприятиях планирование ведется на несколько дней вперед. Между тем коммерческий отдел формирует долгосрочный портфель заказов, а технологический цикл может исчисляться неделями. Увязать все это в коротком плане невозможно. Например, на заводе алкогольных и безалкогольных напитков действовал месячный цикл планирования. Он подходил для минеральной воды и лимонада, но не годился для купажированного вина. Вино либо не было готово к сроку отгрузки, либо бутылки простаивали на складе по нескольку лишних суток.

Подкрепите планирование точной отгрузкой. Сбои в отгрузке и работе склада сводят на нет любые планы. Например, подмосковная птицефабрика столкнулась с замедлением роста производства. Узким местом оказался склад: отгрузка происходила медленно, фуры либо опаздывали к отгрузке, либо простаивали.

Без информирования нет планирования. Если между коммерческой службой и производственным менеджментом нет коммуникации, планы под угрозой. Типичный случай: производственники считают, что коммерсанты берут завышенные обязательства, а последние обвиняют первых в завышении производственных норм (в целях увеличения фонда оплаты труда). Проблема решается добавлением в плановый отдел диспетчеров, работающих в цехах и следящих за выполнением заданий. Нужно договориться об информационном обмене между производственным менеджментом и коммерческим отделом, например, о том, что отдел продаж будет получать данные о статусе заказов три раза в день.

Автоматизируйте рутинные процедуры планирования с помощью IT. Это особенно актуально для мелкосерийных производств, выпускающих тысячи наименований. На них плановикам для разузлования изделий, расчета размера минимальной партии и составления производственного расписания требуются таблицы Excel с тысячами ячеек. Электронные таблицы может заменить система оптимизации планирования (Advanced Planning Scheduling, APS).

Не спешите сокращать плановиков. IT-системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения (например, нетрезвых наладчиков). Все это можно увидеть только в цехе.

Автор – генеральный директор «Консист бизнес групп»