Шесть опаснейших заблуждений основателей стартапов

Выводы из историй участников акселерационных программ
Дмитрий Калаев, директор акселерационных и образовательных программ ФРИИ
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Любой бизнес, особенно связанный с созданием новых продуктов и рынков, – рискованное дело. Судя по историям участников программ акселерации Фонда развития интернет-инициатив, большинство готово к трудностям и знает, что не застраховано от ошибок. Однако я хотел бы обратить внимание на несколько самых опасных заблуждений начинающих стартаперов, которые могут нанести сокрушительный удар по бизнесу.

1. «Я лучше клиента знаю, что ему нужно». Типичная ошибка основателя заключается в уверенности, что он знает все. Но то, что мы думаем про наших клиентов, и то, что наши клиенты хотят на самом деле, – большая разница. Стартап рискует потратить много денег и времени на продукт, который никому не будет нужен. Известная технология выявления потребностей клиентов (Customer Development) позволяет избежать такой участи. Она подразумевает проведение интервью с потенциальными клиентами. Чем более массовый сегмент, тем больше интервью следует проводить. Например, если продукт предназначен для молодых мам, потребуются десятки интервью, а если для банков, может быть достаточно бесед с пятью-шестью целевыми клиентами.

2. «Наш продукт должен быть совершенным». Многие тратят много усилий, чтобы выпустить глубоко проработанный продукт. Но часто это совершенно не нужно. Более того, избыточная функциональность смущает пользователя, которому хочется простого и быстрого решения своей проблемы. К тому же первые потребители совершенно нового продукта не знают точно, какой именно продукт им нужен. И самый правильный путь - создание минимального жизнеспособного продукта (Minimum viable product, MVP), который постепенно будет развиваться с учетом обратной связи от пользователей.

3. «Лучший инвестор – тот, кто больше даст». Так думают основатели, сравнивая предложения от инвесторов. Никакими другими вопросами они не задаются, и напрасно. Насколько компания вырастет именно с этим инвестором и сколько будет стоить через пять-семь лет, какого контроля над компанией хочет инвестор? Сможет ли он еще раз вложиться в компанию, когда деньги закончатся? А сможет ли он найти других инвесторов для следующего раунда? Какой у инвестора опыт и репутация, насколько успешны его портфельные компании?

4. «Нужно как можно больше пиара». Многие основатели считают, что пиар ­– это главное для только что появившегося стартапа, и тратят на него деньги инвесторов. Однако преждевременный пиар подобен литью воды в дырявое ведро – сколько ни налей, все вытечет. Он нужен и полезен лишь на зрелых этапах. Вначале основатели должны доказать, что у продукта есть покупатели, что он имеет определенную ценность и клиенты готовы к повторным покупкам. На следующем этапе стартап учится продавать продукт. На третьем строится экономическая основа деятельности – стартап старается на каждый рубль, потраченный на привлечение клиента, заработать несколько рублей. На четвертом этапе подключается маркетинг. И лишь на пятом этапе развития проекта появляется пиар - чтобы подкрепить текущие продажи. К этому моменту уже известно, что продукт нужен, компания умеет на нем зарабатывать, а на рынке много потенциальных клиентов.

5. «Процессы и дисциплина – только для закостеневших старых компаний». Многие думают, что можно сохранять неформальные отношения со свободным графиком для всех сотрудников и неопределенными зонами ответственности и после того, как компания начнет зарабатывать по 2-3 млн руб. в месяц. Однако с ростом бизнеса вынужденно возникает четкое распределение обязанностей, процедуры и дисциплина. Если вы хотите построить большую компанию, вам придется менять отношения в коллективе и, очень вероятно, и самих сотрудников. Без этого рост невозможен. А больше других придется измениться самому директору, ведь управление компанией со штатом в пять человек и 500 человек требует совершенно разных компетенций и подходов.

6. «Мы захватим рынок бесплатным продуктом». Часто основатели думают, что важнее захватить рынок, выпустив бесплатный продукт, а монетизацию можно подключить позже, когда клиентов станет много. Но таким образом основатели построят отношения только с теми клиентами, которые не готовы платить деньги. Пока человек не платит за продукт, он не является клиентом. Главная проверка коммерческой ценности нового продукта – готовность потребителей за него заплатить. Поэтому следует с самого начала ориентировать систему продаж на клиентов, которые готовы платить. Монетизировать продукт надо с первого дня. Бесплатная модель на старте подходит только для вирусных продуктов, когда каждый клиент приводит еще нескольких новых, примеры продуктов такого рода – «В контакте», Telegram или Prizma. Понять, такой ли у вас продукт, очень просто. Не используйте маркетинг и пиар в течение нескольких недель и посмотрите, что происходит с аудиторией. Если она не растет, нужно перестать заниматься самообманом и начать брать деньги с клиентов.

Автор - директор акселерационных программ Фонда развития интернет-инициатив