Статья опубликована в № 4585 от 09.06.2018 под заголовком: Семь правил эффективности

Почему жадность и недоверчивость – лучшие качества руководителя

Семь правил менеджера, отвечающего за эффективность
Виктория Петрова, председатель экспертного совета компании «ЛюдиPeople»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

За свою профессиональную жизнь я просмотрела тысячи профилей сотрудников – так обычно называют описания требований к кандидатам при приеме на работу. Но лучший профиль я увидела совсем недавно – два слова, описывающие идеального руководителя, отвечающего за повышение эффективности: жадный и недоверчивый. Почему же так важны эти не самые лучшие человеческие качества?

Жадность. Жадный менеджер нетерпим к любым потерям. Уклонение сотрудников от выполнения обязанностей (абсентеизм), большие расходы на персонал, низкая производительность труда – со всем этим он активно борется. Приведу пример: работник сибирского предприятия целый год не являлся на работу на законных основаниях: очередной и учебный отпуска, военные сборы, больничный. И весь год компания платила ему зарплату, пока чаша терпения директора не переполнилась – и компания попрощалась с сотрудником. Жадный менеджер решил бы проблему раньше.

Совещания и отчеты – тоже отличный повод для вмешательства жадных руководителей. Они освободят сотрудников от ненужной работы, а высвободившиеся ресурсы направят на производительный труд. В любой, даже очень успешной компании есть минимум 30% резервов для повышения производительности труда. Не все меры столь очевидны, как отмена бесполезных совещаний. Но можно ориентироваться на признанных лидеров эффективного производства, таких как Toyota.

Недоверчивость. Недоверчивый менеджер любую операцию в офисе и на производстве будет рассматривать под увеличительным стеклом. Он никому не верит на слово, считает, хронометрирует, перепроверяет, ищет резервы для повышения качества и снижения затрат.

Правда, одних только жадности и недоверчивости недостаточно, чтобы повысить эффективность. Руководителю следует соблюдать семь важных правил.

1. Фиксируйте лучшую практику на бумаге. До 80% задач в любой организации – типовые. Их надо изучить, отсортировать неэффективные и записать лучшие практики. Нормы труда готовы. Теперь работать спустя рукава будет намного сложнее. Вводите нормы труда не только для рабочих, но и для управленцев. Их труд тоже можно разложить на простые операции и регламентировать.

2. Искорените процессы, не создающие добавленной стоимости. Это уже упомянутые отчеты и совещания, участие в конференциях и тренингах по развитию личной эффективности. Одновременно предложите управленцам изучить офисные системы и приложения – это существенно снизит расходы на секретарей.

3. Используйте возможности трудового договора. Это мощный инструмент повышения производительности, его (равно как и должностные инструкции сотрудников) нельзя писать под копирку. Запишите в трудовом договоре, что важнейшие задачи сотрудника – работать все положенное рабочее время, повышать квалификацию и производительность труда. Эти цели нужно привязать к системе премирования – тогда будут результаты.

4. Сокращайте расходы на инфраструктуру – помещения, оборудование, персонал. Инфраструктура одного американского кардиоцентра – интернет-сайт, на котором размещены профили четырех оперирующих хирургов. Все остальное – операционные, оборудование, вспомогательный персонал, помещения – арендуется или нанимается под каждую конкретную операцию. Посмотрите на свой бизнес критически. Вы обнаружите, что можно сократить существенную часть расходов на инфраструктуру.

5. Нанимайте лучших сотрудников на рынке, платите им больше, чем конкуренты, и не раздувайте штат. Анализируя численность и фонд оплаты труда, я рисую диаграмму соотношения количества сотрудников и их оплаты. В идеале она должна напоминать елочку. Если вместо елочки у вас получается кактус, т. е. численность управленцев и фонд оплаты их труда перевешивают остальные категории сотрудников, это повод задуматься над изменениями.

6. Ежедневно думайте о том, как экономить ресурсы и находить оптимальные решения.

7. Не останавливайтесь на достигнутом, даже если уже получены впечатляющие результаты. Они всегда могут быть еще лучше.-

Александр Калинников
09:58 09.06.2018
Не могу удержаться от написания комментария на новую статью по HR-тематике в Ведомостях. Конечно, если рекрутеру нужно подыскать ревизора, казначея, кассира или начальника исправительной колонии, то «жадность» и «недоверчивость» могут оказаться полезны. В остальных случаях – вряд ли. 1) О жадности • «Жадный менеджер нетерпим к любым потерям» - позвольте, а как же ииновации, стартапы, венчурная деятельность? Даже в прокуратуре уже стали понимать, что это такое, а вот некоторые консультанты до сих пор дают вредные советы. • Про работника сибирского предприятия – очень интересно, с помощью какого именно законного механизма компания смогла расстаться с человеком, который не появлялся в офисе на законных основаниях. А я вот слышал, что такого законного механизма нет – таково наше законодательство. Нужно дождаться выхода сотрудника и далее действовать. • «Жадный менеджер решил бы проблему раньше.» - интересно, как именно? • «В любой, даже очень успешной компании есть минимум 30% резервов для повышения производительности труда» - откуда такая уверенность и почему именно 30%? Если нет цифр под рукой, то почему бы автору не написать просто «много резервов», почему нужно писать именно «30%»? • Об «отмене бесполезных совещаний» - так их и быть то не должно! 2) О недоверии • «Недоверчивый менеджер любую операцию в офисе и на производстве будет рассматривать под увеличительным стеклом» - а разве будет эффективна такая деятельность? С точки зрения роста и развития бизнеса – то есть, как раз того, чем и должен заниматься • «Он никому не верит на слово, считает, хронометрирует, перепроверяет» - это чистой воды ревизор или следователь, но никак не «визионер» • «До 80% задач в любой организации – типовые» - вовсе нет. В организации на стадии трансформации, сильного роста бизнеса или в стартапе все задачи могут сильно отличаться. Автор же писал про «все» компании без всякой оговорки. • «Теперь работать спустя рукава будет намного сложнее» - здесь сделано допущение, что сотрудники раньше работали спустя рукава. Но если бы в организации была выстроена система мотивации, то может быть и проблемы бы такой не было? • «Участие в конференциях и тренингах по развитию личной эффективности.» - отличный совет. Никаких конференций, никаких тренингов! Развитие нам не нужно, рекрутеры за низкоквалифицированный труд! • «Задачи сотрудника – работать все положенное рабочее время, повышать квалификацию» - а как это соотносится с предыдущим пунктом? Видимо, придется учиться только за свой счёт. А в туалет придется отпрашиваться! • «Нанимайте лучших сотрудников на рынке» - а они пойдут работать в такую атмосферу? • «это повод задуматься над изменениями.» - раньше нужно было задумываться, не постфактум, а когда разрабатывалась или применялась кадровая стратегия. Мое мнение в том, что в определенной степени качества, похожие на «жадность» и «недоверчивость», имеют право на жизнь, вот только называться они будут как-то по-другому (например, «расчетливость» и «контроль») и эти качества вовсе не должны превалировать у руководителей. PS Достаточно часто HR-рубрика претендует на победителя в категории «Вредные советы»
110
Комментировать
Читать ещё
Preloader more