Статья опубликована в № 4605 от 10.07.2018 под заголовком: Как измерить эффект HR-проектов

Как измерить эффект HR-проектов

Это позволит службам персонала отстоять свои бюджеты и защититься от сокращений
Алексей Григорьев, Управляющий консультант отдела исследований и разработок SHL (Россия и СНГ)
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Функция управления персоналом повторяет путь, пройденный маркетингом в прошлом: от тезиса «давать рекламу, потому что надо» к оценке эффективности вложений в рекламу на основе показателей конверсии, охвата и т. д. Причин пристального внимания менеджеров по кадрам к цифрам несколько. Прежде всего, бюджеты, основанные на интуитивных ожиданиях, режутся в первую очередь. Кроме того, компании научились измерять уже практически все бизнес-процессы и HR остался чуть ли не последним неизмеренным. А управлять можно только тем, что измеряешь. Наконец, мечта любой службы персонала – превратиться из обслуживающего подразделения в полноправного партнера бизнеса. А без количественных показателей это невозможно.

Служба персонала в российских компаниях находится на разных этапах зрелости, от этого зависит, насколько трудным будет переход к количественной оценке результатов работы служб.

n Первый этап: специалисты по обучению проводят тренинги, рекрутеры размещают объявления, все захвачены действием, стараются повысить вовлеченность персонала, измерять результат либо некогда, либо непонятно как. Руководители службы не задаются вопросами об эффективности процессов, а высшее руководство компании об этом не спрашивает. Таких компаний в России уже мало, большинство миновали первую ступень.

n Второй этап: служба персонала совершила первый качественный рывок и начинает измерение HR-индикаторов: количество дней обучения, количество откликов на вакансии, процент явки на интервью и т. д. Какую пользу из них может извлечь бизнес, не ясно, но служба персонала уже может контролировать эффективность внутренних процессов. На этом уровне, по нашим оценкам, находится большинство компаний.

n Третий этап: служба персонала выявляет связь между HR-индикаторами и финансово-экономическими показателями компании – совершила второй качественный рывок. Внедрили новый инструмент в процедуры подбора продавцов – средний чек у продавцов вырос на 27%. Обучили курьеров – среднее время доставки снизилось на 18%. А это уже аргументы для бюджетных комитетов, с их помощью можно защититься от сокращений службы персонала и т. д. Осталось сделать совсем немного, чтобы научиться рассчитывать возврат на инвестиции в персонал. На этом этапе развития находится небольшая часть компаний в России.

n Как действовать? Сначала нужно установить контакт с руководителями бизнес-подразделений, чтобы выявить важнейшие для них индикаторы. Например, директору по продажам важнее всего средний чек и объем продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Директору по производству – себестоимость, количество случаев нарушения техники безопасности, уровень брака, директору по логистике – время доставки и транспортные расходы. Затем менеджерам по персоналу нужно выработать кадровые инициативы, которые могут улучшить эти показатели: программы обучения, инструменты подбора кадров и т. д. Нужно измерить бизнес-показатели до и после внедрения инициативы.

Тогда службам персонала будет гораздо легче ответить, например, на вопрос: как измерить эффект от повышения вовлеченности персонала и что это дает бизнесу? Служба персонала сначала определит, с какой именно вовлеченностью нужно работать: укреплять ли бренд работодателя для привлечения новых ценных кадров, стараться удержать сотрудников call-центра и т. д. Потом служба запустит те или иные инициативы, измерит HR-индикаторы: например, явку на интервью или текучесть в течение испытательного срока. Затем нужно сопоставить улучшение HR-индикаторов с улучшением экономических показателей бизнеса.

Пример – обучение. Службы персонала привыкли проводить стандартные тренинги по продажам – просто потому, что и программа есть, и обучение продавцов – самое понятное. Но нацеленный на результат директор по персоналу действует по-другому. Он идет к директору по продажам и обсуждает его наболевшие темы: снижение продаж, уход старых клиентов или, наоборот, уменьшение притока новых. Директор по персоналу организует, например, assessment-центр и затем сравнивает, насколько больше продают сотрудники, имеющие высокие средние оценки, по сравнению с остальными. Это лучший аргумент для выделения бюджета на программы обучения и развития.

Затем можно организовать дополнительные профессиональные тесты на знание продуктов, а также анкетирование продавцов, выявляющее склонности в поведении. На основании всех этих данных отдел персонала разрабатывает комплексную программу развития менеджеров по продажам с учетом индивидуальных потребностей в обучении каждого. По итогам программы директора по персоналу и продажам вместе оценивают изменения ключевых коммерческих показателей (объема продаж, конверсии и т. д.).

Результат измерения может оказаться не таким, как ожидалось, или даже вовсе отрицательным. Это не страшно, тем более что для исправления ошибок иногда требуется совсем немного: заменить тренера, скорректировать модель компетенций, добавить инструмент подбора кадров и т. д. Нужно помнить, что измерение результатов – инструмент управления эффективностью, а не получения оснований для увольнения конкретных сотрудников службы персонала.

Читать ещё
Preloader more