Как сделать так, чтобы стратегическая сессия не превратилась в пустую говорильню

Стратегическая сессия – один из самых эффективных форматов работы команды управленцев: она помогает быстро разобрать любые проблемы, сформулировать актуальные задачи и выработать оптимальную стратегию действий, а также вовлечь менеджмент в процесс преобразований. Только этот инструмент надо правильно использовать.

1. Планируйте сессию заранее. Начинать готовиться к стратегической сессии нужно за 2–3 недели до ее проведения. Чтобы ни одна из важных задач не осталась без внимания, нужен четкий план. Основную тему стратегической сессии должно определить первое лицо компании.

Темой может быть глобальная стратегия развития. Например, крупный банк получал доход от транзакционных операций, но отрасль меняется, появляются цифровые банки, прибыль банка стала падать. Предправления решает провести сессию для поиска новых направлений и проектов.

2. Признавайте проблемы. Стратегическая сессия должна решать особо важные и сложные проблемы. Но чтобы их обсуждать, нужно их признать. Это непросто: люди склонны замалчивать свои упущения, особенно если проблема появилась из-за чьей-то недоработки или ошибки. Важно донести до менеджеров, что стратегическая сессия не карательное мероприятие и что задача не в том, чтобы найти виновного. Важно всем сообща, честно и конструктивно обсудить трудные вопросы, какими бы неприятными они ни были.

3. Пригласите внешнего спикера. Это может быть консультант или просто спикер из смежной отрасли. Например, вышеупомянутый крупный банк пригласил на стратегическую сессию 70 менеджеров банка среднего и высшего звена, а также 20 экспертов из смежных отраслей. В частности, представителей сотовых операторов, которые лет 5–7 назад столкнулись со схожей проблемой. Продавая абонентам доступ в интернет, операторы уступали в доходе компаниям, которые создают цифровой контент, – Google, Netflix и т. д. Нужны были новые проекты, как теперь банку. Открывал сессию директор по цифровому бизнесу одного из сотовых операторов. Участники разделились на группы – «мини-банки», в каждом из которых были разные специалисты: по IT, маркетингу, HR, финансам, продажам. Они обсуждали, какие цифровые продукты нужны банку.

4. Не забывайте о модераторах. Как только мы начинаем обсуждать неприятные вопросы, особенно затрагивающие несколько отделов или департаментов, возникают разногласия. Чтобы обсуждение оставалось конструктивным и не затянулось, важно пригласить в качестве ведущего стратегической сессии человека со стороны. Пример: на стратегическую сессию в госкомпании были приглашены молодые менеджеры среднего звена – активные и имеющие свою точку зрения на проблемы. Как только кто-то из них называл сложную проблему, гендиректор начинал объяснять сотруднику, почему тот не прав. Если бы модератора не было, люди бы просто перестали высказываться, а это провал стратегической сессии.

5. Делайте перерывы для восстановления энергии. Стратегическая сессия нередко продолжается 8–10 часов. Поэтому важно каждые 1,5–2 часа делать перерывы. Это может быть просто перерыв на кофе, но смена деятельности эффективнее. Можно встроить в формат стратегической сессии тимбилдинг, командные игры.

Лучше всего проводить стратегическую сессию на выезде, в гостинице или деловом центре. Если не получается, то участникам нужно в буквальном смысле запереться в офисе, выключить телефоны и оповестить всех остальных сотрудников: «Нас нет ни для кого».

6. Работайте системно. В вышеупомянутом крупном банке группы защищали свои идеи и проекты друг перед другом и перед правлением. В итоге были выбраны два самых перспективных проекта, под каждый была сформирована рабочая проектная команда. Затем обе команды отчитывались на стратегических советах – сессиях, в которых участвовал не весь топ-менеджмент, а только ответственный руководитель и конкретная проектная группа. Участники совета разбирают, как идет проект и какие есть сложности.

Можно сначала провести глобальную стратегическую сессию. На ней разобрать все проблемы компании, сформулировать план решения, поставить конкретные задачи и назначить ответственных. Через три месяца следует серия стратегических советов. А еще через три месяца проводится вторая глобальная сессия: обсуждается прогресс в решении проблем, формулируются новые задачи. Тогда результаты мозговых штурмов не заставят себя ждать.