Статья опубликована в № 4872 от 08.08.2019 под заголовком: Как банку стать инновационным

Как российскому банку стать инновационным

Пять самых перспективных направлений для инноваций
Вадим Калабин, Директор Strategy& (подразделение PwC) в Центральной и Восточной Европе

Стратегический вопрос для банковского сообщества – будут ли банки существовать в долгосрочной перспективе? Если да, то в какой форме, а если нет, то что придет им на смену – финтех-стартапы или IT-компании? Все понимают, что радикальное изменение бизнес-модели неизбежно. Крупнейшие мировые банки уже приняли на вооружение стратегию строительства деловой экосистемы, в центре которой находится банк. Это позволит банкам сменить традиционную роль провайдера финансовых услуг на роль организатора торговых отношений, а в результате во много раз увеличить рыночное влияние.

Однако строительство экосистемы – путь не для всех: нужны большие инвестиции в новый бизнес и технологические платформы. Для большинства банков единственный вариант развития – повышение инновационности. Мы составили перечень перспективных инноваций, исходя из мировых трендов в финансовых технологиях и банковском деле.

1. Монетизация банковской инфраструктуры. Речь идет о предоставлении банковской инфраструктуры (Banking as a Platform) сторонним компаниям для того, чтобы те могли на ее основе создавать и выводить на рынок собственные цифровые финансовые сервисы, такие как проверки клиентов (KYC), кредиты, депозиты, кастомизированные банковские карты, платежи, эскроу-сервисы и др. Например, немецкий Solaris Bank предоставляет банковские сервисы стартапам, которые формируют из них продукт для собственной клиентской аудитории. Недавно Solaris Bank стал партнером Alipay по предоставлению инфраструктуры эквайринга, что позволит ему ежегодно обслуживать платежи более 13 млн туристов из Китая.

2. Выход на клиентов своих клиентов. У банков могут быть крупные клиенты, которые обладают сотнями и тысячами поставщиков. Если банку удастся создать удобный сервис, удовлетворяющий потребности этих компаний в финансировании поставок, организации закупочных процедур, выставлении счетов, оценке рисков и проч., это автоматически сделает его центром экосистемы. Яркий пример – маркетплейс закупок и торгового финансирования Tradeshift (США), клиентами которого являются более 1,5 млн компаний по всему миру, торговый оборот превысил $1 трлн. Клиенты получают бесплатный сервис, полностью безбумажный процесс выставления счетов и ускоренную оплату товаров и услуг – благодаря посредничеству банков, подключенных к платформе (supply chain financing).

3. Новые модели кредитования. Банкам следует присматриваться к стартапам в области кредитования, они преуспели в понимании потребностей клиентов и умеют предлагать кредиты в нужное время и нужном месте при допустимом уровне риска. Например, Klarna (Швеция), Affirm и Bread (США) занимаются кредитованием клиентов в онлайн-точках продаж без заполнения лишних документов. А стартап Brex (США) ориентируется на молодых предпринимателей и предиктивно оценивает риски на основе анализа остатков и поступлений на расчетный счет. Он одобряет кредиты за 5 минут, не требует кредитной истории, предоставляет лимиты, в несколько раз превосходящие банковские.

4. Новые модели платежей. Традиционные корпоративные зарплатные проекты перестают быть актуальными при расчетах с временными исполнителями – курьерами, водителями, фрилансерами и др. Их недостатки – высокие комиссии платежных систем, задержка переводов, необходимость привязки карты, налоговые обременения и др. Банкам необходимо учиться у стартапов, сумевших преодолеть эти ограничения. Например, сервис Marqeta (США) позволяет выполнять мгновенные переводы, гибко управлять лимитами и правилами подтверждения транзакций на основе типа товара, времени запроса, локации и др. Его услугами уже сегодня пользуются такие известные цифровые компании, как Instacart, Doordash, Kabbage и Square.

5. Развитие lifestyle-партнерства. Мобильное приложение банка уже не ограничивается обслуживанием потребностей клиентов в платежах, переводах, кредитах, депозитах и др. Оно начинает обслуживать ежедневные потребности клиентов – заказать еду, заказать такси, забронировать столик, записаться в салон красоты или к врачу, организовать путешествие, купить билеты в кино, театр, на концерт, придумать занятие на вечер, следить за питанием, получать скидки и т. д. Банки могут создавать партнерства с провайдерами этих услуг на взаимовыгодной основе – с использованием перекрестных продаж, получением комиссии за новых клиентов и т. д.

Рассчитывать, что повышением инновационности банков займутся их IT-департаменты, не приходится. Негибкая корпоративная культура, обилие текущих задач, водопадный стиль проектного менеджмента – лишь некоторые из препятствий. Приобретение стартапа – тоже не выход. Российский рынок пока не может похвастаться разнообразием стартапов. Наиболее рациональный способ повысить инновационность – организовать внутренние центры инноваций (корпоративные инкубаторы). Они предоставляют технологическую, инфраструктурную и менторскую поддержку внутренним предпринимателям. Финансовая организация, в свою очередь, должна поддержать этот инкубатор – путем привлечения внешних партнеров, найма специалистов с рынка, организации хакатонов и поиска возможностей для тестирования прототипов.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more