Какие подходы стартапов к организации командной работы могут пригодиться крупным компаниям

Финансово-технологические компании и стартапы реализуют проекты и выводят на рынок новые продукты в разы быстрее, чем это удается традиционным фирмам, даже прошедшим цифровую трансформацию. По отдельным показателям эффективности – например, по скорости реализации изменений в цепочке от разработчика до клиента – этот разрыв может достигать 10–25 раз.

В чем секрет технологических лидеров? Почему большое количество agile- и цифровых трансформаций в традиционных компаниях не приносит желаемого результата, разочаровывает менеджмент и сотрудников?

Мы исследовали технологический ландшафт, внутренние процессы и компетенции более чем 50 компаний из России, Европы, с Ближнего Востока и из США – как традиционных игроков в промышленности, финансовом секторе и телекоммуникациях, так и компаний новой цифровой экономики. Нам удалось сформулировать семь принципов и правил, которые помогут бизнесу выйти на новую скорость.

1. Компактная команда. Практически все проекты, ставшие сенсациями и получившие сотни миллионов (а иногда и миллиарды) пользователей, начинались с нескольких сотрудников. Приоритетом для компаний, трансформирующих свой бизнес или выводящих на рынок новый продукт, должно стать формирование якорной команды для внедрения изменений из 5–9 человек, объединяющей в себе лучших из доступных на рынке специалистов. Их имеет смысл привлекать через хакатоны, можно нанять сработавшиеся команды разработчиков.

2. Свобода творчества и минимум бюрократии. Команды формируются так, чтобы иметь внутри все необходимые компетенции и быть максимально независимыми от других при выводе своего продукта на рынок. Простой способ проверить, готова ли организация к такой модели работы, – выявить в управленческой команде лидеров, способных самостоятельно принимать решения, работать напрямую c генеральным директором и представлять результаты топ-менеджменту. Существует два пути обеспечить присутствие таких лидеров: прикрепление к ключевым сотрудникам кураторов – топ-менеджеров или полноценное вовлечение топ-менеджмента в операционную работу команды (с соблюдением права команды на принятие решений).

3. Лучше меньше сотрудников, но с лучшей квалификацией. Общее в цифровых историях успеха – значительная доля в команде инженеров высокой квалификации, способных быстро запустить масштабируемый продукт. Многочисленные исследования показывают, что разница в производительности разработки между экспертом и новичком составляет до 8 раз. Лучшие организации ежегодно отслеживают баланс компетенций с помощью специальных опросов сотрудников (по так называемой модели компетенций Дрейфуса) и наращивают долю экспертов за счет программ обучения и адресного найма.

4. Инвестиции в сотрудников. Вложения в дорогих специалистов позволяют привлекать лучшие кадры и существенно поднимают общий уровень инженерной культуры, дают возможность молодым разработчикам быстрее развивать профессиональные навыки. Лидирующие компании вводят систему должностных уровней, в которой ключевые экспертные роли ценятся не меньше руководящих должностей. Показательна практика ведущих IT-компаний в Кремниевой долине, в которых верхний 1% ведущих инженеров имеет годовой доход, сопоставимый с доходом основателей и ключевых управленцев.

5. Широкие компетенции. Конвейерный подход к разработке продукта – вчерашний день. На первые роли вышли специалисты широкого профиля, которые способны формулировать и тестировать продуктовые гипотезы в одной команде с бизнесом, проводить клиентские исследования, а также использовать инструменты для быстрого тестирования гипотез. В командах, где собраны подобные специалисты, управленческие роли уходят на второй план. Многие традиционные компании по-прежнему выстраивают программы корпоративного обучения для развития управленческих компетенций, в то время как технологические лидеры отказались от универсальных программ и предлагают широкий выбор коротких учебных модулей с глубоким погружением в отдельные области знаний (например, дизайн-мышление, юнит-экономика или бенчмаркинг для цифровых продуктов).

6. Смена системы вознаграждения. Определяющим фактором для удержания наиболее сильных сотрудников все чаще становятся опционы и прямое участие в капитале. Например, опционные программы есть практически у всех российских технологических компаний и финтехов, прошедших через IPO. Практика показывает, что такие инструменты долгосрочной мотивации позволяют существенно снизить текучесть кадров и собрать стабильную управленческую команду.

7. Доступ к передовым технологиям. Еще один инструмент привлечения лучших – амбициозные задачи и доступ к передовым технологиям. Этот фактор настолько важен для ведущих экспертов, что многие компании делают информацию о своих технологиях максимально публичной. Руководители компаний разрешают своим командам делиться собственным опытом с рынком, а также проводить референс-визиты для других компаний. Все это укрепляет репутацию компании и команды как самых технологически продвинутых на рынке.