У менеджера среднего звена масса ответственности и мало полномочий

В прошлый раз, рассказав, как становятся менеджерами среднего звена в США, Китае, Мексике и России, и сделав вывод, что Россия – страна возможностей (и невозможностей), я обещал вернуться и продолжить рассказ о самом несчастном разряде управленцев. У middle manager масса ответственности и при этом в разы меньше полномочий, с них спрос, у них стресс. И сегодня мы поговорим о том самом жестком случае: как быть, если вы стали заметным начальником в возрасте, когда Аркадий Гайдар полком командовал, т. е. лет в 20 с небольшим. Ведь Россия – не Япония, в России у вас не будет 25–30 лет, чтобы вжиться в корпоративную культуру и выучить наизусть биографии всех СЕО компании с 1879 г. Напомню, как все было: вы, такой молодой и результативный менеджер проектов, шли по коридору, вас заметил большой босс и решил, что раз вы такой эффективный, то можете не только собой управлять, но и еще вместе с коллективом из 20–30 человек добиваться результатов.

Так какой же он, наш результативный, амбициозный герой? Позитивный, энергичный, с улыбкой в 33 зуба? Ох, не всегда. Как же часто все абсолютно по-другому. Слишком часто мы видим перед собой мужчину (или девушку) едва за 20 с лицом старика, которого уже ничем не удивить и не порадовать. Он с отвращением смотрит на отчет, подготовленный подчиненным. Его все раздражает. Он очень устал, и кажется, что это навсегда. У него постоянный стресс, и его крайне просто вывести из себя.

Почему же человек, которому только что выдали заветный золотой ключик, так несчастен? Казалось бы, у него вся жизнь впереди, его заметили, дали возможность стать топом – буквально через год-два. Он априори должен быть счастлив. На деле источник такого поведения как раз в том, о чем мы говорили в предыдущий раз: менеджером среднего звена в России становятся внезапно, без должной подготовки. Отсюда – страх. Отсюда – защитная реакция в виде нарочито агрессивного поведения. Противопоставление себя подчиненным по принципу «я начальник – ты дурак». Уверенный специалист вряд ли станет себя так вести. Так вот, как избежать этого, если вот, свершилось – вы тот самый молодой, ставший вдруг начальником, да еще и получивший в подчинение людей старше и опытнее себя?

Правило первое.
Ваши более опытные подчиненные – ваши союзники уже в силу того, что они знают больше и больше могут. Случись вашему отделу гореть (а случится это достаточно скоро), именно они будут спасать его своим опытом. Поэтому весьма популярная в русской традиции линия «новой метлы» – это когда вы всех лихо так уволили и набрали новых, потому что новые от вас сразу зависят и трепещут – убережет вас от моральных страданий, но скорее всего пойдет в ущерб бизнесу, потому что зависимых от вас «новых» еще придется учить и адаптировать. Я искренне считаю, что всегда можно и нужно работать с существующим коллективом. Да, может быть сложно. Но ни в коем случае противопоставлять себя ему не стоит. Нужно познакомиться со всеми теснее, узнать сильные стороны каждого и пользоваться этими сильными сторонами, а не создавать вокруг себя выжженную пустыню ненависти. Как пользоваться? Об этом правило следующее.

Правило второе.
Все любят сильных руководителей, и вам придется стать сильным руководителем. Но в чем сила? Китайцы говорят, что сила в гибкости, и с ними трудно поспорить, зато к этому есть что добавить: сила еще и в способности взять ответственность на себя. Руководство отделом – это как игра в «Что? Где? Когда?». Вы должны выслушать всех, затем выбрать лучшее, на ваш взгляд, решение, утвердить его, после чего оно становится вашим решением – и вам за него нести ответственность. Если это неверное решение и вы начинаете топить перед топ-менеджерами того, кто его предложил, то вы слабый руководитель. Таким не верит команда, и на следующем совещании вам просто не предложат никаких идей. Вы можете вести довольно жесткие разговоры внутри коллектива, но вы должны защищать свою команду, когда находитесь вне ее.

Правило третье – бейте хищника по лапе.
Поскольку среди ваших подчиненных наверняка окажутся более опытные люди, найдутся и те, кто примется вас шантажировать своими сакральными знаниями, а то и прямо высмеивать. Допускать этого нельзя. Не смешивайте демократизм в американском духе с анархией. Если к вам обращаются на «ты» и любой может зайти, что-то спросить или уточнить, это не значит, что тебе можно садиться на голову. Управление – это система правил, если правил нет, наступает хаос, и одно из правил гласит, что начальник все-таки ты.

Я как-то наблюдал, как в цирке дрессируют хищника. Ему очерчивают невидимый круг, в котором ему много чего позволено, но, когда он пытается вырваться за него, его бьют по лапе. Вот так и вы должны очертить четкие границы дозволенного, и насколько вы толерантны к сотруднику, пока он в границах, настолько жесткими вы должны стать, едва он за них выйдет.

«Выход за границы круга» особенно часто в России практикуют «ветераны» – это как раз пережиток «эйджизма» из эпохи советских корпоративных войн. Всегда найдется в коллективе персонаж, который здесь уже 33 года на печи лежит, а тут тебя, молодого, почему-то над ним начальником назначили. Но даже если вы на 15 лет младше увешанного орденами обладателя сакральных знаний, в коридоре-то встретили и назначили именно вас – значит, есть тому причина.

Правило четвертое
– не бойтесь активных. 80% людей от природы таковы, что им нужна стабильная работа, хорошо расположенный стол, дешевая столовая, курилка на этаже, возможность в пятницу уйти пораньше – и больше ничего. Такие люди вам тоже нужны, потому что для них не существует понятия «рутина», они живут и дышат рутиной, и они без нытья сделают скучную работу. Но когда отделу нужны прорывы, полагаться стоит на 20% инициативных. С ними жить непросто: они фонтанируют идеями, вечно недовольны существующим положением дел и вам кажется, что они только и думают, как бы вас подсидеть. Даже если последнее верно, не стоит опоясывать себя мечом офисной войны и выживать инициативных из отдела, этим вы продемонстрируете свою слабость. Учитесь, совершенствуйтесь – и достигнете их уровня опыта за короткий срок. Ну а если они совсем забыли о правилах и сели на голову? Правило третье – хлыстом по лапе. Вообще, в умелых руках хлыст – непревзойденное орудие.

Наконец, правило пятое – не бойтесь спрашивать совета у вашего руководителя. Да и у руководителя вашего руководителя. Да, они крутейшие топ-менеджеры. Ну и что – у вас же с ними общая цель и (даже если они это скрывают) общие KPI. Поэтому ваш успех – их успех, они в нем заинтересованы. Это, кстати, один из сильнейших стереотипов, характерных для российской корпоративной культуры: если я прошу совета, значит, я непременно глупый. На Западе кардинально по-другому: тот, кто не советуется, считается как минимум странным, потому что не пользуется знаниями и ресурсами, которые в компании собирают и лелеют десятилетиями.

Конечно, меня подмывает дать вам еще несколько десятков советов, потому что я до сих пор помню, как страшно мне было на первых порах в мою бытность middle manager, даже несмотря на то, что я им стал в американской культуре, где меня до назначения несколько лет пичкали тренингами по мотивации, делегированию, эффективной коммуникации и отработке возражений. И все равно это большое испытание, потому что баланс ответственности с ресурсами на таких позициях оставляет желать лучшего и – самое страшное – именно здесь вы учитесь управлять людьми, совершая тысячи ошибок. И все же я остановлюсь на пяти базовых правилах и пообещаю вернуться. А на мой следующий публичный выход попрошу обратить внимание не только мидл-менеджеров, но и их руководителей: поговорим о том, что может и должен делать топ-менеджер, чтобы вырастить крепкого руководителя отдела.