Битва за идею
Ученые, изучающие корпоративную жизнь, подсчитали, что в среднем из 58 новых идей только одна жизнеспособна и в конечном итоге способствует увеличению прибыли компании.
Озабоченные стремлением не пропустить ту единственную, но при этом оградить себя от потока бессмысленных "рацпредложений"менеджеры стараются найти оптимальный способ проверки и оценки нововведений.
Внутрикорпоративные конкурсы помогают решить проблему.
Финский государственный нефтяной концерн Fortum-Neste Oy регулярно проводит конкурсы между 35 своими подразделениями, разбросанными по всему миру. Не так давно соревнование на лучшую методику реагирования на жалобы клиентов выиграл белорусский офис. Победившая разработка по обыкновению была проанализирована в головной конторе Fortum-Neste Oy, после чего стало ясно, что белорусскую методику отличает от других хорошо проработанная координация между сотрудниками, которая заставляет их быстро реагировать на жалобы и предлагает удобный бланк отчетности, собирающий всю "жалобную"статистику. Белорусская идея была признана лучшей во всей корпорации и начала внедряться в европейских и американских офисах компании Fortum-Neste Oy.
Когда цель конкурса - выявить менеджерские находки, не имеет смысла сравнивать количественные показатели работы офисов, скажем завоеванные доли рынка или уровни прибыли, потому что все отделения мультинациональной компании находятся в разных экономических и политических условиях. В данном случае продуктивнее сравнивать результаты работы офисов в их качественном измерении или сопоставлять результаты деятельности с поставленными задачами, говорит Елена Будинайте, консультант компании Business Consulting Group.
В Fortum-Neste Oy в качестве инструмента оценки обычно используют опросники. Скажем, при оценке работы отдела персонала сотрудники получают анкеты примерно с такими положениями: "возможность карьерного роста"или "понятное распределение функций". Сотрудники или клиенты, оценивая качество работы того или иного подразделения, проставляют в процентах степень удовлетворенности его работой по каждому пункту. Отделы с самыми лучшими показателями затем делятся опытом с центром, который обобщает и распространяет удачную методику на другие офисы.
Особенно хороши подобные конкурсы для транснациональных корпораций, которые часто страдают излишней заорганизованностью, - бюрократия начинает бить по собственным воротам, не пропуская и не стимулируя рождение новых идей для бизнеса. По мнению Алексея Бурлацкого, консультанта консалтинговой компании KPMG, часть средств, расходуемых на дорогих консультантов, можно сэкономить - больше половины жизнеспособных инновационных идей корпорация может генерировать сама, надо лишь организовать этот процесс. Подтверждением этой мысли может служить тот факт, что, к примеру, компания Toyota ежегодно получает от сотрудников больше 2 млн предложений по технологиям и управлению (примерно 35 от каждого сотрудника).
Московский офис компании 3М принял участие в трех внутрикорпоративных конкурсах, которые устраивает компания между своими отделениями по всему миру (всего у компании больше 10 основных блоков тем для конкурсов в области менеджмента, производства, маркетинга и качества услуг). Каждый год компания объявляет "горячую"тему нового конкурса и назначает конечный срок подачи идей, разработанных и примененных в каком-либо подразделении компании, из которых затем выявляется лучшая. Победа в конкурсе весьма престижна - о победителях узнает вся 3М, они награждаются подарками и денежными премиями.
Причем внимание аналитиков из центральной конторы привлекают не только победители. Московский офис 3М Russia недавно представил на конкурс программу "корпоративный глоссарий", которая была разработана незадолго до этого. Суть программы в том, что, намучившись с неудобоваримой смесью английского языка с русским, сотрудники офиса подключили свои лингвистические способности и создали словарь корпоративных английских терминов, переведенных на русский. Идея не завоевала первого приза, но головной офис признал перспективной лингвистическую методику переложения терминов на родной язык офисов и начал внедрять ее в европейских подразделениях.
По словам консультанта из KPMG, компании обычно получают большую отдачу от конкурсов на лучшую идею среди маркетинговых подразделений и отделов продаж. В результате предприятие имеет и инновацию, и скачок продаж, и активизацию маркетингового процесса.
Как считает Бурлацкий, конкурсы новых инженерных и производственных решений весьма полезны и для технологических отделов офисов. В этом случае инженеры, каждый из которых работает над своей узкой задачей и иногда "выпадает"из общей стратегии компании, получают напоминание о единой цели.