300% на молоке - это реально

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - Бизнес профессионального дизайнера промышленного оборудования Алексея Наровлянского начался в 1991 г. с розничной торговли молочными продуктами. За эти годы компания со стартовым капиталом в $1000 превратилась в многопрофильный концерн "Колибри", который сегодня выпускает продукцию 18 товарных групп и продолжает активную экспансию на различные рынки. олько в этом году в состав концерна вошли подмосковное птицеводческое хозяйство, несколько совхозов, элеватор и петербургская молочная компания "Роска".

Задумав купить "Роску", Наровлянский не побоялся вступить в борьбу с такими гигантами, как Wimm-Bill-Dann и Сбербанк, и победил - в настоящий момент "Колибри" контролирует 91% "Роски".

В концерн "Колибри", основанный в 1994 г., входят Мясоперерабатывающий комбинат N7, Пищевой комбинат N4, выпускающий бакалейную группу, соусы и конфитюры, ООО "Вологодское масло", ООО "Ленмороженое", АООТ "Завод растительных масел "Бутурлиновский", ОАО "Унипак" (картонная упаковка), ЗАО "Пластмассы", ООО "Торговый дом "Колибри", ОАО ПМК "Роска", зернохранилище в Воронежской области.

- В концерн "Колибри" входят не только самые разные пищевые предприятия, но и совхозы, птицефабрики, а ваш завод "Пластмассы", помимо упаковки, выпускает еще игрушки... Что вам дает объединение такого количества разнородных бизнесов? - Я не объединяю - я диверсифицирую. Корова, которая содержится в нормальных условиях, дает одинаковое количество молока и зимой и летом. И его надо равномерно перерабатывать.

Но молока зимой покупают больше, а у нас есть еще и мороженое, которое лучше расходится летом.

Что касается производства игрушек на заводе "Пластмассы", оно позволяет загрузить мощности. Предприятия концерна задействованы в среднем на 80 - 85%.

- В свое время вы говорили не только о диверсификации, но и о создании технологических цепочек, в которые будут входить совхозы.

- Да, действительно, технологические цепочки - другая моя идея. Например, у нас есть масложировой завод "Бутурлиновский"; побочный продукт изготовления масла - жмых, составляющая часть комбикорма. Теперь у нас будет свой комбикорм. И если в прошлом году цена комбикорма была 2,5 руб. за 1 кг, а в этом году 3 - 3,5 руб., то мы будем иметь комбикорм по 2 руб. Это значительно повышает рентабельность птицеводческого объединения.

К концу лета в поселке Воробьевка Воронежской области мы построим комбикормовый завод, который будет обеспечивать птицефабрики и совхозы Ленобласти. Его проектная мощность - 240 т в сутки. Мы вложили в него $500 000. Там же, в Воробьевке, мы открыли элеватор, рассчитанный на 150 т зерна.

Комбикорм нужен животноводческим совхозам и птицеводческим хозяйствам, логично включить в эту цепочку и их.

Наша технологическая цепочка будет включать ОАО ПМК "Роска", Братцевское птицеводческое объединение в Подмосковье, приобретенное четыре месяца назад; 7 - 9 совхозов в Ленобласти (четыре из них уже присоединились к нам), 2 - 3 зерновых совхоза в Воронежской области, комбикормовый завод, который будет обеспечивать комбикормами птицефабрики и совхозы Ленобласти.

На самом деле концерн разросся. Сейчас вывожу из концерна "Колибри" всю эту цепочку, связанную с сельским хозяйством, и создаю корпорацию, назовем ее условно "Галка".

Если речь идет о сельскохозяйственном цикле, рентабельность можно считать только в среднем за год, так как велики сезонные колебания. Длинная технологическая цепочка позволяет уравновесить колебания. Например, элеваторы и зерновые совхозы наиболее прибыльны перед урожаем.

Сейчас цена на сельхозсырье завышена раза в четыре. Будь она разумной, то не было бы ничего выгоднее производства молока. Рентабельность должна составлять 300%.

- Эта оценка от вашего имени уже приводилась и вызвала недоумение у представителей некоторых молочных предприятий. Один из них заявил, что такое может сказать только марсианин... Откуда взята эта цифра, имеет ли она под собой какие-то основания? - За этой цифрой стоят мои расчеты. И не только мои. Такой же результат получился у Леонида Саплицкого, председателя совхоза "Рабитицы" Ленинградской области..Это реальная цифра, и мы докажем это в ближайшие три года.

Все плачи, что сельхозработники разоряются, - это чепуха. Что касается большого интереса чиновников к сельскому хозяйству, он корыстен. Чем больше государственных денег можно распределять в помощь сельскому хозяйству, тем больше можно украсть.

У меня, как переработчика сельскохозяйственной продукции, есть только одна просьба к чиновникам: не надо нам помогать ни гуманитарным зерном, ни дотациями. Еще 2 - 3 года такой "помощи" - и наступит кризис перепроизводства.

- Есть ли у вас критерии, по которым вы отбираете совхозы для участия в вашей корпорации? - Скорее нет. К нам присоединились те, кто изъявил такое желание. На собраниях, которые проходили в этих совхозах, более 90% членов трудового коллектива проголосовали за вступление в "Колибри".

С нашей помощью они смогут сменить технику. Нам потребуется 7000 дойных коров, часть этого стада есть, часть придется покупать.

Осуществление программы потребует вложений в сумме $11 млн.

- Возникают ли у "Колибри" проблемы в связи с высокой диверсифицированностью бурным ростом? - Одна из проблем - слишком широкий ассортимент. У нас одних только товарных групп 18.

В итоге собственный отдел сбыта перестает обращать внимание на отдельные позиции: получается, что какое-нибудь молоко или мороженое в стаканчиках не представляют для начальника отдела сбыта интереса. Сейчас я создаю специализированные отделы по продаже разных товарных групп.

Есть еще и управленческая проблема - отсутствие сильных менеджеров, которые достойны зарплаты $3000 - 5000. Я профессиональных руководителей не вижу. Нас не устраивают выпускники бизнес-школ как отечественных, так и западных: они не адаптированы к реальному бизнесу, они только теорию знают.

А одна теория - ерунда. Я, например, первый учебник по экономике прочитал уже после того, как купил свой второй завод.

Поэтому мы решили открыть свою бизнесшколу - бизнес-школу "Колибри". Первый набор начнется этой осенью.

- При таких проблемах, о которых вы говорите, где вы найдете преподавателей для вашей бизнес-школы и слушателей, кстати, тоже? - С преподавателями - это, конечно, вопрос, но все-таки есть кому преподавать, есть несколько менеджеров лучших петербургских компаний, есть преподаватели вузов.

Мы объявим конкурсный прием, нашими слушателями станут бывшие военнослужащие: это люди, которые умеют и управлять, и подчиняться. Конечно, у них должно быть хорошее базовое образование.

На первый курс мы наберем 10 - 15 человек.

Мы не только не будем брать платы за обучение, но, напротив, дадим слушателям серьезную стипендию - $200 - 300 в месяц.

Срок обучения в нашей школе составит 3 - 4 года с отрывом от производства. Никаких дипломов выпускники не получат. Задача нашей бизнес-школы - выращивать высший менеджмент для внутренних нужд компании "Колибри".

- Каков сейчас оборот концерна "Колибри"? - Пищевые предприятия концерна "Колибри", не считая "Роски", производят 200 т продукции в день.

- Какие инвестиции были сделаны вами в бизнес за все время существования концерна? - Это коммерческая тайна. И отвечать на этот вопрос я не буду. Есть такой термин - "ценозамещение". Я могу сказать, что западная компания потратила бы, например, на Братцевское птицеводческое объединение много больше, чем заплатили мы.

- Как построена система продаж концерна "Колибри"? Известно, что вы не очень любите передоверять свой бизнес, включая продажи, в чужие руки.

- У нас есть филиалы во всех крупных городахмиллионниках, шесть собственных торговых баз по Кольцевой дороге Москвы.

Мы не работаем с эксклюзивными дилерами. Проходит полгода совместной работы, и они начинают выкручивать руки. Как только оптовик начинает покупать больше 5% общего сбыта, он тут же требует эксклюзивную скидку, а меня это не устраивает.

- Но вы объединились с "Петмолом" для общих поставок в Москву и Мурманск.

- Ну да. Мы приобретаем дополнительный канал сбыта, а "Петмол", которому не набрать полную машину своих товаров, минимизирует транспортные расходы. Естественно, "Петмол" берет у нас не молоко, а майонез, маргарин.

- На какие средства вы развиваете свой бизнес? Не планируете ли вы привлечь западных инвесторов? - Бизнес можно развивать только на собственные средства. Кредиты слишком дороги.

А западных инвесторов мы пытались привлечь, но их не интересует настолько диверсифицированная компания. Для нас же как раз имеет смысл привлекать инвестиции комплексно ко всем предприятиям "Колибри", а не к какому-то одному предприятию.

- Кого вы считаете своими конкурентами?? - По замороженным продуктам - "Талосто" и больше никого. Остальные маленькие. По мороженому наши конкуренты - "Петрохолод", Хладокомбинат N1, "Айс-Фили". Про молочную продукцию пока рано говорить, мы только выходим на этот рынок.

- Какие способы конкурентной борьбы вы считаете наиболее эффективными? - Есть два способа ведения конкурентной борьбы. Первый - шумная рекламная кампания. Но это стопор для развития бизнеса, так как большая рекламная кампания дорого стоит.

Мы действуем по-другому: те деньги, которые на нашем месте западная компания вкладывала бы в рекламу, мы вычитаем из себестоимости и продаем продукцию примерно на 7% дешевле, чем конкуренты.

- Ваша продукция занимает самый дешевый сегмент рынка. Есть ли планы по завоеванию других ниш? - Не вся продукция "Колибри" рассчитана на дешевый сегмент, сейчас соотношение дешевой продукции к дорогой примерно 95 к 5. Оно будет меняться. Что именно мы планируем делать, я пока не скажу.

- То, что вы вкладываете средства в пищевую промышленность, объясняется ее высокой рентабельностью? - Нет, просто так сложилось исторически. А теперь это уже та область, в которой я разбираюсь лучше всего.

А вообще, есть много отраслей гораздо более рентабельных. Например, переработка пластмассы. Тем не менее ее доля в объеме производства "Колибри" только 10 - 15%.

- На чем, на ваш взгляд, сейчас можно зарабатывать деньги, какие отрасли в этом плане наиболее перспективны? - На всем можно зарабатывать деньги. Я пару лет назад в одной высокопоставленной компании сказал, что готов купить убыточный завод по производству гаубиц и сделать его рентабельным. Они заинтересовались. Но я поставил условие: они за это покупают мои предприятия. И это их не устроило.

- Вы обычно приобретаете убыточные предприятия. Сколько времени нужно, чтобы предприятие вышло на самоокупаемость, стало рентабельным? - Общих правил нет. На "Унипаке", после того как мы его купили, прибыль стабилизировалась через полгода, на "Пластмассе" - тоже через полгода. Братцевское птицеводческое объединение, которое мы купили четыре месяца назад, сейчас занимает 4-е место в Московской области, а к январю, по нашим расчетам, станет 1-м.

"Роска", акционерами которой мы стали в феврале, месяц назад вышла на точку безубыточности.

- "Роска", видимо, обошлась дороже, чем вы рассчитывали. Сначала вы приобрели контрольный пакет, из которого 47,47% компания "Петмол-инвест" продала вам по балансовой стоимости с рассрочкой на три года. Но 39,87% акций, принадлежавших компаниям, близким к Сбербанку, вам не удалось купить за долги. Эксперты считают, что этот пакет куплен за сумму порядка 25 млн руб. Не жалеете ли вы об этом приобретении? Может быть, проще было строить новый завод с нуля? - Строить свой завод - это потеря двух-трех лет. А оборудование на "Роске" надо будет менять, мы уже начали это делать.

Мы только выходим на рынок молочной продукции. Наше присутствие на нем станет заметно к весне 2001 г. С "Роской" случай особый, и тут потребуется много времени.