Как создать успешный В2В

Титаны "традиционной экономики" заняты завоеванием конкурентных позиций в Интернете. Онлайновых В2В-площадок становится все больше.

Из-за дороговизны создания торговых площадок в Сети, а также из-за существования общих партнеров в смежных отраслях промышленности даже компании-конкуренты вынуждены идти на формирование общих интернет-консорциумов. В качестве примеров можно упомянуть торговую площадку Covisint, созданную компаниями Ford, General Motors, DaimlerChrysler и Renault / Nissan, а также MetalSpectrum, которая образована Alcoa, Thyssen, Allegheny Technologies и другими металлургическими компаниями.

К концу 2000 г. в мире было объявлено примерно 1500 торговых площадок В2В. В России о себе заявили почти 50 электронных платформ этого класса. Несмотря на то что эти предприятия образовались благодаря "новой экономике", их жизнеспособность во многом определяется старыми правилами, а именно наличием реальной бизнес-модели, надежных партнеров и делового подхода к управлению.

Реальная бизнес-модель.

1. Почему мы станем осуществлять именно этот проект? Есть в этом смысл с экономической точки зрения? Времена, когда ажиотаж вокруг Интернета обеспечивал новым интернет-компаниям поток квалифицированных специалистов и заинтересованных инвесторов, остались в прошлом. Теперь для достижения успеха любому консорциуму требуется бизнес-модель, способная приносить клиентам реальные доходы. Covisint, например, создает стоимость не только путем обеспечения эффективности закупок, но и за счет интеграции систем снабжения и обеспечения сотрудничества в разработке новых видов продукции.

Напротив, несколько площадок, торгующих сталью, развивались медленно из-за плохо разработанной бизнес-концепции: на них сбывались излишки продукции или устаревшие товары. Эта модель представляла ограниченную ценность для их клиентов. В результате популярность данных торговых площадок остается на относительно низком уровне. 2. Почему именно мы? Задайтесь вопросом: имеются ли на вашей стороне значительные преимущества в этом виде бизнеса? Располагаете ли вы знанием отрасли, масштабным производственным потенциалом, доступом к рынку, налаженными связями с клиентами и каналами дистрибьюции? Не удастся ли вашим конкурентам свести на нет ваши преимущества? А самое главное - готовы ли вы задействовать свои активы? Еще одна причина неудач в деятельности консорциумов - отсутствие технологических знаний и партнеров. Это, в частности, помешало успеху независимых "доткомов". 3. Почему именно сейчас? Определение момента запуска нового бизнеса всегда сопряжено с риском. В идеале хотелось бы подождать с принятием решения, чтобы собрать как можно больше информации о рынках, конкурентах и имеющихся возможностях. Но информация никогда не бывает полной, а шансы, реализация которых откладывается на потом, нередко исчезают. Как свидетельствует наш опыт, как только вы четко идентифицировали имеющиеся возможности и дали ответы на первые два вопроса - "почему именно этот проект? " и "почему именно нам? ", - скорее всего настала пора сделать первый шаг. Но имейте в виду, что на освоение нового бизнеса потребуется больше времени, чем может показаться сначала. 4. Что последует дальше? Каковы перспективы роста предприятия? На исходном этапе своей деятельности биржа может рассматривать плату за транзакции как основной источник дохода, но в дальнейшем она может претендовать на долю в дополнительной стоимости, которую она создает путем повышения эффективности функционирования цепи поставок.

Преданные основатели.

Любой вновь создаваемый B2B-консорциум должен иметь основателей, серьезно преданных предприятию. Партнеры демонстрируют свою преданность прежде всего тем, что предоставляют реальные деньги и реальных людей.

На то, чтобы ввести в строй В2В-консорциум, функции которого не ограничиваются осуществлением закупок, а включают в себя, например, интеграцию системы снабжения, обычно требуется около $100 млн. Кроме того, здесь необходимы реально работающие люди - не "парттаймеры", готовые вернуться на прежнее место работы, не "сторожевые псы", занятые лишь отслеживанием интересов своих компаний, и не те, у кого просто оказалось много свободного времени (обычно наличие незанятого времени у сотрудника свидетельствует о том, что скорее всего он не входит в число самых ценных).

Деловой подход.

Необходимо, чтобы новый консорциум стал чем-то большим, чем коалиция слабо связанных между собой организаций. Он должен действовать как независимая структура, как субъект бизнеса, выступающий от собственного имени, иметь свои команду и помещения, а также быть самостоятельным юридическим лицом. Независимые консорциумы соблюдают нейтралитет и допускают участие на равных любой компании, для которой это выгодно. По крайней мере четверть совета директоров должна состоять из людей, в прошлом не связанных с учредителями.

Сейчас в сфере В2В продолжается борьба между традиционными компаниями и чистыми интернет-игроками. Ранний опыт торговли в режиме online может оказаться поучительным. Тогда казалось, что новичкам удалось выбиться в лидеры. Традиционные игроки продолжали соблюдать старые правила игры и не могли сосредоточиться на запросах своих клиентов. Но по прошествии времени традиционные игроки стали открывать собственные электронные порталы второго и третьего поколения, которые были приспособлены к потребностям "новой экономики". Произошедшее недавно обесценивание чистых интернет-компаний продемонстрировало конкурентные преимущества традиционных игроков, располагающих наработанными ранее активами, при условии, что данные активы используются надлежащим образом.

Шарбел Аккерманн вице-президент, директор московского офиса The Boston Consulting Group; Станислав Цырлин заместитель директора московского офиса компании