Матрица на питерской фабрике
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - Фабрика женской одежды "Первомайская Заря" столкнулась с серьезными управленческими проблемами в тот момент, когда начала расширять ассортимент продукции. С появлением новых линий по изготовлению брюк и трикотажа процессы производства и сбыта стали пробуксовывать. На предприятии попытались решить проблему с помощью введения элементов матричной структуры управления.
ЗАО "Первомайская Заря" специализируется на производстве женской одежды. Объем продаж в 2000 г. составил около 240 млн руб. (более 600 000 единиц изделий). В компании работает 1200 человек. 50,6% акций "Первомайской Зари" принадлежит шведской компании AB Kurt Kellermann. Остальные акции распределены среди физических лиц. Компания выпускает одежду под маркой "Зарина". "За последние годы у нас в два раза увеличился ассортимент, - говорит Галина Синцова, генеральный директор ЗАО "Первомайская Заря". - Анализировать продажи сотен моделей, относящихся к разным группам одежды, просто физически стало невозможно. Подготовка очередной коллекции захлебывалась в проблемах: начались срывы сроков разработки, не успевали вовремя подготовить модели к запуску в производство. В результате задерживали выполнение заказов". Если коллекция не была сдана вовремя, объем остатков в конце сезона увеличивался, значительную часть изделий приходилось продавать со скидками. Это сказывалось на финансовых показателях компании. "Тогда мы решили пойти на преобразование, суть которого - в выделении в отдельные бизнес-процессы проектирования коллекции и подготовки ее к выпуску и продаже", - говорит Синцова. Это решение предложили московские консультанты Всероссийского центра охраны труда Министерства труда РФ. До недавнего времени "Первомайская Заря" имела обычную для большинства российских компаний линейную структуру управления, в которой есть только подразделения, выполняющие определенную функцию или этап работы. Она сохранилась для четырех традиционных коллекций. А два новых направления - брючно-трикотажное и нарядной одежды - управляются теперь по матричному принципу. Матричная структура управления начала внедряться на предприятиях экономически развитых стран в 60 - 70-х гг. Такая структура обеспечивает лучшую ориентацию на проектные (или программные) цели, повышение эффективности использования ресурсов и другие преимущества по сравнению с классическими организационными структурами. Матричная структура предполагает двойное подчинение исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Внедрение матричной структуры может быть успешным только в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В противном случае возможна дезорганизация управления из-за конфликтов руководителей функциональных подразделений и менеджеров проектов, а также дезориентации их подчиненных. Производство трикотажа было запущено на "Первомайской Заре" в 1998 г., через год была представлена линия брюк. Сейчас брючно-трикотажное производство обеспечивает около 7% общего дохода фабрики. В середине 2000 г. оно было выделено в отдельный проект, который возглавила менеджер коллекции, ранее работавшая на фабрике технологом. Под ее контролем находится весь процесс, от создания моделей до их реализации. Такого же куратора получила линия нарядной одежды.
Раньше ответственность распределялась между разными функциональными подразделениями: отбором тканей занимался отдел снабжения, за тенденциями моды следили конструкторы, цветовые и размерные характеристики учитывал ассортиментный отдел. В единую производственную цепочку процессы объединял высший менеджмент. На этом же уровне решались оперативные вопросы, например изменение модели или корректировка объемов производства и ассортимента. Функциональные подразделения были ориентированы на выполнение отдельных задач, а не на конечный результат. Если коллекция реализовывалась плохо, невозможно было определить, кто виноват. Реорганизация управления привела к тому, что теперь вся информация, касающаяся коллекции, находится в руках одного специалиста. Его зарплата напрямую зависит от результатов реализации. Он может вмешиваться, например, в процесс конструирования модели, давать рекомендации по структуре линии, представлению коллекции в рознице. Кроме того, менеджеры следят за спросом по цветам и размерам. До определения способов реализации в рознице зона ответственности менеджеров коллекций еще не распространилась. Кроме того, их полномочия четко не прописаны - это один из недостатков новой системы. Они могут лишь давать рекомендации руководителям подразделений на разных этапах разработки коллекции. Если возникает противодействие руководителя функционального подразделения, менеджер может обратиться к руководству - на практике такие случаи уже были. "Руководители функциональных подразделений не сразу осознали, зачем появилась новая должность и в чем смысл нововведения, - рассказывает Виктория Михайлова, менеджер коллекции ЗАО "Первомайская Заря". - Постепенно приходим к нормальному взаимодействию и разделению функций, хотя некоторые вопросы приходится решать через высшее руководство".
По словам консультанта фабрики Татьяны Куприяновой, самая большая проблема была в том, чтобы наладить взаимодействие между руководителями функциональных подразделений и менеджерами коллекций. На первых порах начальники отделов и служб не реагировали на предложения и указания менеджеров коллекций, которые еще недавно работали на более низких должностях, чем они. По словам Игоря Дмитриева, генерального директора Ассоциации текстильных и швейных предприятий "Регион", на предприятиях отрасли до этого случая еще не внедрялись элементы матричной структуры с сегментированием по товарным группам.
В целом на фабрике довольны первыми результатами, главный из которых - увеличение продаж. По данным компании, в апреле этого года по сравнению с апрелем 2000 г. продажа брюк возросла в 1,9 раза, а трикотажа - в 1,2 раза. Появление двух новых менеджеров позволило разгрузить других сотрудников ассортиментного отдела, в результате сроки соблюдались по всем коллекциям.
По словам Синцовой, удалось сократить период производства, повысить качество изделий, точнее учитывать спрос. На фабрике прогнозируют заметное снижение остатков нереализованной продукции по итогам сезона - продажа летней одежды завершается в июле. Некоторые консультанты с настороженностью относятся к эксперименту "Первомайской Зари". "В моей практике успешного внедрения матричной структуры не встречалось, - говорит консультант по вопросам управления консалтинговой группы ViP Павел Мамлыго. - Очень многое зависит от умения высшего менеджмента предприятия управлять изменениями и разрешать неизбежный конфликт интересов двух руководителей - функционального и проектного. Это, как правило, главам компаний не удается". По его мнению, на предприятиях еще недостаточно квалифицированных топ-менеджеров для внедрения матричной структуры.
Несмотря на скепсис консультантов, руководство "Первомайской Зари" собирается применить новую систему управления для новых линий одежды.