ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР: Лидерство в глобальном мире
Пятая статья из цикла, посвященного лидерству. Предыдущие были опубликованы 28 февраля, 6, 13, 20 и 27 марта.
Работая в ставшей единым организмом мировой экономике, люди постоянно взаимодействуют с представителями различных национальных культур. В этом взаимодействии происходит столкновение центростремительной тенденции к глобализации с центробежной - к своеобразию. Я вспоминаю историю американского инвестора, который в течение года вел переговоры с одной китайской телекоммуникационной компанией. Бизнесмен регулярно прилетал в Китай и встречался с человеком, должность которого называлась "председатель компании". Встречи были теплыми, продолжительными и... безрезультатными. Наш герой нервничал, терял терпение, улетал, возвращался, чтобы снова улететь с пустыми руками, пока кто-то не подсказал ему, что реальный лидер компании - человек, титул которого вице-президент. Встреча состоялась, после чего сделка была завершена.
Национальная культура сродни организационной - это ценности и идеи, разделяемые представителями одной нации и направляющие их поведение. Это пре-програмированное поведение часто называют национальным характером.
Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между лидером и последователями, поэтому можно говорить о национальных лидерских стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления. В США во главе организации стоит харизматический лидер-одиночка (Вашингтон, Слоун, Уэлш). Его последователи ожидают от него красивых речей, запоминающихся лозунгов и решительных действий. Если этого не происходит, наступает разочарование и апатия. Американская организация построена так, чтобы постоянно поддерживать высокий уровень адреналина в крови людей - краткосрочно ориентированные системы стимулирования, высокая доля переменной части в вознаграждении, отсутствие гарантий занятости, индивидуальный подход к подчиненным, возможности быстрого карьерного роста. Профессиональная коммуникация проста и незатейлива, люди обсуждают реальные проблемы с первой минуты разговора.
Французская организация напоминает пирамиду-крепость, на вершине которой также находится властный лидер, однако источник его авторитета не столько в индивидуальной харизме, сколько в политическом искусстве продвижения наверх. Исключительность положения лидера подчеркивают титул - PDG (президент и генеральный директор одновременно) и даже наличие единственной в организации машины с водителем. Французская организация сложна и бюрократична, управленческие системы консервативны и часто непрозрачны, сотрудники скептически относятся к переменам, поэтому лидеры вынуждены прибегать к политике создания союзов и коалиций, постепенной вербовке сторонников и стратегии мелких шагов.
Скандинавы предпочитают коллективное лидерство индивидуальному и оставляют формальному руководителю роль координатора группового процесса принятия и реализации решений. Их организации отличаются небольшим числом иерархических уровней, часто построены по матричному принципу и спланированы в стиле открытого офиса. Системы управления отражают традиционные ценности равенства, гармонии, долгосрочной временной ориентации. Скандинавия знаменита наименьшим в мире разрывом в уровне вознаграждения первого руководителя и рядовых сотрудников и самым активным использованием внутрикорпоративной электронной почты. Процесс организационных изменений обычно принимает форму перманентной эволюции, а не кровавой революции. Руководитель китайской организации концентрирует в своих руках практически абсолютную власть, у него нет проблем с реализацией принятых решений, однако он, как правило, не спешит. Китайцы - коллективисты, для них важно понимать состояние своих последователей и избегать ошибок в процессе реализации решения. Источник власти китайского лидера - не формальная должность в организации, не собственные идеи, а положение в более крупной социальной системе, будь-то коммунистическая партия в КНР или расширенная семья у зарубежных китайцев. Китайская поговорка гласит: "Человек стоит того, что стоит его гуанкси (связи, система социальных отношений) ". Китайская организация иерархична, причем реальная властная структура не всегда совпадает с формальной, непрозрачна. Разобраться в ней можно, только потратив значительные усилия и время, выстроив отношения с ключевыми людьми и продемонстрировав свою лояльность.
Чтобы эффективно управлять в глобальной среде, лидеры должны добавить к "стандартным" компетенциям понимание других культур и способность взаимодействовать с их представителями, умение адаптироваться в нетрадиционных ситуациях, толерантность к неопределенности, терпимость и, конечно, чувство юмора. Основа этих компетенций закладывается в ранний период человеческой жизни, когда ребенок начинает осваивать окружающий мир и вступать в контакты с себе подобными. Огромную роль в формировании будущего глобального менеджера играют отношения с родителями, а также атмосфера микрообщества, в котором растет ребенок, - у вышедших из эгалитарной и открытой среды менеджеров гораздо больше шансов преуспеть в международном бизнесе, чем у их коллег из иерархических или индивидуалистических культур. Не случайно мы часто видим во главе многих глобальных компаний голландцев или скандинавов и почти никогда - французов или выходцев с Ближнего Востока. Ранний опыт взаимодействия с представителями других культур также незаменим в становлении глобальных лидеров. Однако это не значит, что люди, лишенные привилегии вырасти в смешанной семье или закончить интернат в Англии, должны забыть об амбициях глобального лидера. Тот же Джек Уэлш закончил обыкновенную хай-скул в маленьком Салеме и не знает ни одного иностранного языка, однако эффективно руководил действительно глобальной GE. Алгоритм его поведения достаточно прост и универсален - понимание того, что культурные различия существуют и влияют на бизнес, использование профессиональной помощи в межкультурных взаимодействиях, внимание и интерес к внешним ритуалам и делегирование сложных ситуаций менеджерам с соответствующими компетенциями. Практически в любом межкультурном взаимодействии есть зона, в которой обе стороны чувствуют себя комфортно, именно она должна стать плацдармом взаимодействия, которое постепенно распространится на другие области. Большой лидер может ограничиться этой зоной, предоставив специалистам возможность организовывать детали. Основатель АBB Перси Барневик никогда бы не взялся за разработку системы заработной платы на приобретенном в Индии заводе, однако мог увлекательно говорить об экологической философии компании, ее стремлении быть в гармонии с природой и находил понимание и поддержку у индийских коллег.
Автор - партнер консультационной компании Zest Leadership