СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Продажи - вдохновение или стратегия?
Безусловно, обладание запатентованными технологиями, дефицитными ресурсами и высокоэффективным производством дает преимущества производителям товаров и услуг. Но только до тех пор, пока конкуренты не разработают альтернативные продукты и новые технологии и не добьются более высокой производительности. В результате конкуренция часто разворачивается между продуктами, схожими по техническим характеристикам и потребительским свойствам. И тогда успех в конкурентной борьбе во многом зависит от способности компаний создать дополнительные востребованные на рынке услуги уже в "послепроизводственном" обращении товара, от умения доставить его непосредственным пользователям, т. е. в сфере продаж, дистрибьюции и маркетинга.
Что же объединяет успешные компании? Прежде всего, это комплексное, экономически оправданное предложение услуг, эффективность внутренних подразделений продаж и оптимальная логистика. Комплексное предложение услуг.
В конкурентных условиях невозможно ограничиваться исключительно доставкой продукта конечным потребителям и посредникам. Они ожидают комплексного предложения услуг, сопровождающих движение продукта от производителя и адаптированных к их индивидуальным потребностям.
Требуется сегментация клиентов, причем не только конечных потребителей, но и посредников, работающих с продукцией компании, - ведь от их лояльности во многом зависит, как они будут продвигать эту продукцию. Сегментация должна базироваться на конкретных критериях - например, виде деятельности и географическом расположении покупателя - таким образом, чтобы выявленным сегментам можно было бы предложить определенный набор услуг, экономически обоснованный именно для этой категории. Большие промышленные клиенты ценят постоянное наличие продукции на складе и доступность товарного кредита, в то время как мелкие оптовики в большей мере заинтересованы в максимально низких ценах и готовы самостоятельно организовать вывоз с производственного склада. Такие различия должны определять подход к отдельным сегментам покупателей.
Для отдельных сегментов также требуется определить, кто будет их обслуживать - внутреннее подразделение продаж напрямую или посредники. Прямая продажа позволяет обеспечить максимальный контроль над решениями покупателей и контролировать ценовую политику, но она также является наиболее затратным каналом продаж и оправдывает себя в работе с наиболее доходными сегментами клиентов.
Опыт показывает, что адаптация подхода к различным сегментам клиентов на основе их потребностей и использование разных каналов продаж в российских условиях позволяет добиться 10 - 15% -ного повышения продаж.
Эффективность внутренних подразделений продаж.
Исторически, в условиях дефицитных рынков, сбытовые подразделения на предприятиях играли чисто административную роль по отслеживанию платежей, и имидж разъезжающего коммивояжера носил скорее негативный характер. Сегодня задача многих российских предприятий заключается прежде всего в преодолении этой инерции и ориентации сбытовиков на работу с покупателями в режиме регулярных посещений, изучения их потребностей. Ведь контакт между продавцом и покупателем должен состояться и тот, в чьих руках инициатива, имеет естественное преимущество.
Дополнительные рычаги повышения эффективности подразделений продаж - в концентрации усилий на ключевых клиентах, приносящих наибольший объем продаж и вклад в операционную прибыль для компании. Сбытовые подразделения должны поощрять высокую результативность - постановкой высоких целевых показателей по объему продаж и валовой прибыли, системой мотивации, предусматривающей значительный размер премиального вознаграждения.
Оптимальная логистика.
Особенно важна задача построения оптимальной логистики для российских компаний, производящих потребительские товары: доля расходов на дистрибьюцию (складирование, транспортировка и обработка) достигает 15% общей структуры затрат, а работать приходится в условиях постоянных ограничений внешних поставщиков транспортных и складских услуг. В перспективе преуспеют те из них, которые смогут предвидеть, каким образом будет развиваться структура потребления и форматов розничной торговли (доля супермаркетов, оптовых рынков, павильонов и т. д.). Это необходимо для прогноза потребностей к дистрибьюционной инфраструктуре - расположение производственных мощностей, дистрибьюционных центров и складов. Формирование уже сегодня инфраструктуры, соответствующей будущей структуре спроса и структуре торговых форматов, позволит минимизировать общие затраты на производство и дистрибьюцию. Важным направлением являются инвестиции в развитие навыков и инфраструктуры потенциальных долгосрочных партнеров - крупных дистрибьюторов.
Для краткосрочного повышения операционной эффективности в логистике существует несколько рычагов. Среди них повышение производительности складов, грузовиков и подвижного состава (в частности, предприятия рассматривают целесообразность комбинированных отправок продукции, возможно даже совмещенных с другими производителями товаров), оптимизация маршрутов движения продукции к потребителям, расчет минимального экономически оправданного размера отправки продукции напрямую в торговые точки, минимизация товарных запасов и повышение их оборачиваемости. Например, производитель продуктов питания смог значительно снизить количество используемых грузовиков. Оказалось, что достаточно передать работникам склада задачу формирования паллет на основе клиентских заказов и загрузки грузовиков уже сформированными партиями. Tаким образом, на грузовиках стало более полно использоваться свободное пространство и водители грузовиков перестали по нескольку раз перемещать один и тот же груз. Одним словом, продажи и дистрибьюция в успешных компаниях требуют не только исполнительского мастерства, но и постоянной аналитической работы по изучению и прогнозу потребностей посредников и конечных пользователей продукции и построению эффективной логистической цепочки.
Автор - руководитель проектов компании McKinsey