СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Снабженец или плановик?
Пятая статья цикла, посвященного оптимизации основной деятельности; предыдущие были опубликованы 8, 15, 23 и 30 апреля 2002 г.
Долгое время главной компетенцией снабженца на предприятии было умение доставать сырье, материалы и запчасти. Сегодня приоритеты меняются. Расходы на закупки товаров и услуг в промышленных компаниях могут составлять до 70% себестоимости. Снижение подобных затрат на 5 - 10% существенно улучшит позицию компании. Но такому снижению, по мнению большинства топ-менеджеров и самих закупщиков, в России мешают следующие факторы: Коррупция в снабженческих подразделениях. Действительно, достаточно часто коррупция приводит к закупкам по завышенным ценам. Однако избавление от коррупции обычно не приносит весомого и долгосрочного эффекта. Более значительный потенциал экономии может быть реализован за счет других действий: изменения спецификации закупаемой продукции, контроля над финансовой дисциплиной в отношении товарных кредитов и т. д.
Рынок сильно монополизирован (N-скому заводу нет альтернативы). Альтернатива есть почти всегда: возможно расширить границы спецификации и привлечь новых поставщиков. Если нет, то необходимо рассматривать поставщиков не только в России, но и за ее пределами; наличие даже двух поставщиков предоставляет возможность для маневра.
Технические специалисты определяют ГОСТ и другие характеристики закупаемых товаров. Изменение характеристик закупаемых товаров - один из важных элементов сокращения затрат. Иногда покупка более дорогих, но более долговечных запчастей снижает общие затраты, необходимые для обеспечения работы оборудования. Нередко излишние расходы возникают из-за того, что закупаются компоненты с дорогими дополнительными функциями, которые не используются. Для расчета экономического эффекта, возникающего при замене характеристик закупаемого сырья, комплектующих элементов и пр., необходимо участие и закупщиков, и плановиков. Первые знают весь спектр предложения на рынке, вторые обладают информацией по всему комплексу затрат. Для выявления резервов экономии необходима четкая картина всех затрат, связанных с закупаемыми товарами и услугами. Помимо собственно оплаты товара есть еще затраты на его транспортировку, финансирование контракта, хранение и прочие. В дополнение к этому оптимизация общей стоимости закупаемых товаров требует тесного взаимодействия двух функций, присутствующих в системе снабжения: функции закупки (проведение переговоров с поставщиками) и функции планирования (определение потребности в закупаемых товарах и услугах по номенклатуре и срокам).
Успешность работы закупщика во многом зависит от того, как эффективно работает в компании плановик, который определяет, что и когда купить. Именно из-за отсутствия в организации эффективно работающего плановика компании страдают, потому что склады заполнены многолетним запасом материально-технических ресурсов, а в то же время производство не может получить то, что необходимо. Роль плановика непроста: он находится между двух огней - заказчиком, постоянно меняющим свои заказы в последний момент, и закупщиком, требующим точной спецификации и достаточного времени для размещения заказа и проведения тендера. Сбой работы как заказчика, так и закупщика приводит к просроченным поставкам, отказам заказчика забирать продукцию, ставшую ненужной из-за опоздания, росту невостребованных остатков. Как ни удивительно, но во многих российских компаниях нет сотрудников, которые могут организовать эффективную систему снабжения. Функция плановика размыта между заказчиком и закупщиком, для которых эта функция обременительна и сложна. Заказчик традиционно готовит заявку на потребность, выступая тем самым в роли плановика закупки, но уже в следующем месяце он может изменить свой заказ, ссылаясь на нужды производства. Закупщик, отвечающий за свою номенклатуру, знает поведение своего заказчика и корректирует заказы, исходя из своего личного опыта и остатков на складах, тем самым исполняя роль плановика. Но за просчеты в планировании ответственности никто не несет.
Роль плановика может принципиально отличаться в зависимости от того, производится ли закупка на склад или под заказ. Закупка на склад типична для категорий продукции, обеспечивающих регулярные нужды производства материалами и сырьем. В этом случае потребность можно предсказать заранее и необходимо только договориться о размере минимального неснижаемого запаса и процедуре размещения заказа на закупку. Плановик в случае заказа на склад становится управленцем складскими запасами по всем складам компании и определяет единый заказ на закупку для закупщика. Часто в компаниях этот процесс не работает по нескольким причинам: склады подчиняются различным подразделениям, информация об остатках ненадежная и неоперативная, не произведено нормирование потребности и неснижаемых запасов, а главное - нет централизованного плановика.
Закупка под заказ необходима, когда требуется закупать специфическую номенклатуру к определенному уникальному событию - например, под капитальное строительство конкретного объекта. Роль плановика в этом случае состоит в составлении закупочной спецификации на основе проектно-сметной документации по конкретному объекту, в формировании графика поставок и закупок по требуемой номенклатуре в соответствии с графиком строительства, распределении заказа на закупку по закупщикам и отслеживании исполнения для обеспечения комплектности поставки. По сути, роль плановика превращается в роль комплектовщика заказа. Эффективность процесса комплектации на практике осложняется недостаточным горизонтом планирования капстроительства и отсутствием выделенного комплекта заказываемой номенклатуры под объект строительства. Обычно цикл бизнес-планирования короче, чем естественный цикл капстроительства, что не позволяет разрабатывать точную сметную документацию и графики строительства и поставок материально-технических ресурсов. Отсутствие комплектовщика, способного оперативно отслеживать ситуацию с поставкой комплекта, приводит к некомплектности поставок, а в конечном итоге к срыву графика строительства и замороженным финансовым и материальным ресурсам компании.
Роман Денискин - генеральный директор ОАО "Северсталь-ресурс", бывший руководитель проектов компании McKinsey, Владимир Якушев - руководитель проектов компании McKinsey