Американские методы на казахстанской ТЭЦ
Вице-президент Access Industries (Eurasia) Вэл Ванинов называет себя энтузиастом менеджмента. Он осваивал эту науку в Америке, в компании Hewlett-Packard, где проработал 10 лет, а потом испытывал ее действенность в Казахстане - на Петропавловской ТЭЦ-2, которую ему пришлось реанимировать, после того как станцию купил американский инвестиционный фонд Access Industries.
В 1998 г. ТЭЦ-2 была на грани остановки. Кредиторская задолженность составляла более $17 млн. Дебиторская тоже была не маленькой - более $38 млн, но из них только 10% действительно можно было собрать. "На бумаге что-то было, даже начислялись налоги, а по факту были одни убытки и злоупотребления", - говорит Ванинов. Сборы средств в денежном эквиваленте за потребленную энергию едва дотягивали до 20%. Итогом проведенной антикризисной программы стало уменьшение дебиторской задолженности в два раза (в 2001 г. по сравнению с 2000 г.). Собираемость платежей возросла до 98%. В 2001 г. продажи электроэнергии выросли на 10,3% по сравнению с предыдущим годом.
"Для нас это был пробный проект, мы хотели научиться, как это делать, теперь научились и готовы к большему, - говорит Вэл Ванинов, подразумевая, что в Казахстане приватизация энергетики уже произошла, а здесь, в России, только начинается.
Мы обедаем в ресторане Marriott Grand Hotel. Я расспрашиваю Ванинова о его карьере. Он закончил Львовский политехнический институт и аспирантуру Ленинградского университета, защитил кандидатскую диссертацию по химии, после чего в тридцатилетнем возрасте уехал в США. Там сначала работал в Массачусетском технологическом институте постдоком (должность для только что защитившегося выпускника аспирантуры), потом перешел инженером в Hewlett-Packard (HP) в дивизион медицинского оборудования.
Его подразделение занималось датчиками для приборов измерения давления. Однажды произошел случай, который чуть не закончился трагически, но в итоге стал, по признанию Ванинова, началом прозрения. Оборудование, которое использовалось в его подразделении, было устаревшим, несовершенным, оно постоянно ломалось и доставляло массу проблем. Однажды в субботу вечером, когда Ванинов находился на работе один, в очередной раз "все полетело". Ванинов залез внутрь установки, чтобы понять, что случилось, и случайно дотронулся до оголенного провода. Он отскочил, ударился головой о стальной колпак и лишь чудом стался жив. "Сижу на полу и думаю, какой же я... - рассказывает Ванинов. - И почему я вообще этим занимаюсь. Моя работа в том, чтобы организовать все так, чтобы подобного не происходило. С этого дня я занялся менеджментом".
Ванинов говорит, что в любой компании, даже в США, можно увеличить производительность на 30%, а то и на все 70%. "Дело в том, что многие организации никто никогда не конструировал по-настоящему - там заплата на заплате, каждая в отдельности имеет смысл, она была наложена разумным образом, решала конкретную проблему, но все вместе они представляют собой хаос", - говорит Ванинов. Если проанализировать конструкцию компании и оптимизировать ее, то можно получить тот самый рост эффективности.
Примерно полтора года было потрачено на то, чтобы разработать и ввести правила работы. По новому порядку люди должны были следить за оборудованием и выявлять все неполадки заблаговременно. Года два спустя Ванинову пришлось уехать из города на целый месяц. Вернувшись, он обнаружил, что без него все работает великолепно: все правила выполняются, динамика показателей хорошая. "Тогда я понял, что моя работа здесь сделана", - рассказывает он.
Внутри Hewlett-Packard было легко учиться менеджменту, говорит Ванинов. Корпоративная культура настраивала на это. Примерно каждые полгода стихийно возникала мода на какую-нибудь менеджерскую теорию - и люди начинали обсуждать ее, читать книжки, ходить на курсы. Потом мода спадала, взамен появлялось что-то новое. "Но от каждой волны что-то оставалось, - говорит он. - Люди хотели учиться, они боялись отстать, считали, что если они что-то знают, то более конкурентоспособны на рынке".
Уезжая из России во времена массовой эмиграции, Ванинов был уверен, что никогда не вернется на родину. Однако после 1991 г. страна стала другой, теперь она уже не вызывала у эмигрантов прежнего неприятия.
В начале 90-х начались проблемы с продажами продукции Hewlett-Packard в России, и вице-президент компании попросил Ванинова поехать в Москву и разобраться на месте, в чем дело.
Во времена Аль Капоне в Америке жил еще один известный мафиози - Джон Дилинджер. Однажды его спросили, почему он грабит банки, тот ответил: "Потому что там есть деньги". Тот же принцип (в Америке его называют "принципом Дилинджера") работает в маркетинге - чтобы эффективно продавать товар, нужно идти туда, где есть деньги. В начале 90-х в России деньги были у экспортеров. Hewlett-Packard наняла консультантов, чтобы понять, кто, что и кому продает, какое оборудование используют экспортеры, по каким каналам его получают и т. д. "Консультанты собрали кучу данных для нас, мы все это обобщили и сформулировали решение", - говорит Ванинов.
Был составлен план действия, в котором было расписано все до мелочей: как развивать сеть контрагентов, как их обучать и т. д. - вплоть до рекламы: сколько ее должно быть, в каких журналах и пр. До этого, например, считалось, что Hewlett-Packard может продавать в России продукты с описанием на английском языке. Но из-за этого возможности некоторых из них использовались только на 10%.
В этой истории Ванинов исполнял роль внутреннего консультанта. Примерно на ту же роль его пригласили позднее в Access Industries.
Когда он приехал на Петропавловскую ТЭЦ-2, станция приносила владельцам огромные убытки. Ванинов приехал в Казахстан на три недели - держать оборону до прихода основных сил. В итоге проработал там полтора года, сначала генеральным директором ТЭЦ-2, а потом гендиректором "Аксесс Энерго" - подразделения, которое управляло всеми энергетическими предприятиями Access Industries в Казахстане.
Реанимация ТЭЦ-2 началась с замены ключевых игроков команды и наведения финансового порядка. В управлении электростанции трудно было разобраться из-за неразберихи в отчетности. Кроме того, в расчетах активно применялся бартер. "Бартер - это страшное дело, бартер - это питательная среда для злоупотреблений", - говорит Ванинов.
Когда Ванинов пришел на ТЭЦ-2, по ее коридорам ходили толпы разгневанных кредиторов и кредиторов кредиторов. Нужно было быстро успокоить тех, с кем станция по-прежнему хотела работать, и разобраться с остальными.
Было необходимо также проанализировать, откуда взялась задолженность, сравнить цены контрактов с рыночными. Иногда вдруг обнаруживалось, что цена в договоре в три раза превышала рыночную. "Я не сторонник того, чтобы плохо поступать с кредиторами, но когда ты видишь, что это все кривые сделки, то прямо так и говоришь - сделка кривая и контракт бракованный, - говорит Ванинов, - мы можем судиться, а можем поступить по совести - возвращаемся к настоящей цене и составляем график платежей". Здесь пригодились налаженные отношения с местными властями, помощь милиции и собственной службы безопасности.
После того как были сформулированы проблемы предприятия, установлен жесткий контроль над денежными потоками и введена финансовая дисциплина, дело дошло до оптимизации бизнес-процессов. Например, нужно было что-то делать с качеством обслуживания абонентов. Клиент приходил в главное управление сбыта ТЭЦ-2, чтобы заплатить по счету, навести справки или открыть счет, ходил по комнатам 2 - 3 часа и выходил разъяренным. "Я поставил задачу свести это к 10 - 15 минутам и чтобы посетитель вышел с улыбкой", - говорит Ванинов. Составили карту движения людей по помещениям. Чтобы понять, что и как перестраивать, нужно изобразить происходящее графически, т. е. сделать инжиниринг бизнес-процесса. "Это один из постулатов менеджмента - все должно быть визуально прозрачным, - говорит Ванинов. - Люди визуально воспринимают информацию лучше, чем на слух".
Сразу стало ясно, что даже если просто поменять расположение комнат, чтобы люди не натыкались друг на друга, то уже будет экономия времени. В идеале человек должен был подойти к окошку, задать вопрос, получить ответ и уйти. Но чтобы этого добиться, пришлось переделывать многие процессы, обеспечить сотрудникам доступ к разным базам данных, которые должны были подниматься на одном экране, а служащих нужно было натренировать, чтобы они могли этим пользоваться и улыбаться при этом клиентам.
Процесс преобразований на ТЭЦ-2 продолжается до сих пор. "Смысл антикризисного управления в том, чтобы вернуть компанию на путь прибыльного роста, - говорит Ванинов. - К моему большому удивлению, когда я сюда пришел, очень многие не понимали, что бизнес должен быть прибыльным, люди носились с невероятными идеями, что, например, инвестор должен постоянно докладывать деньги".
После того как базовые реформы на казахстанских предприятиях Access Industries были завершены, Ванинов переехал в Москву. Он по-прежнему курирует ТЭЦ-2, которая на 100% принадлежит Access Industries, но сейчас больше занят происходящим в России. "Следим за развитием электроэнергетики, определяем объекты для покупки", - рассказывает Ванинов, но отказывается говорить о конкретных переговорах.