О пользе быстрой езды

Руководство General Motors работает над новой бизнес-стратегией, направленной на снижение затрат корпорации, повышение ее гибкости и мобильности. Стратегическая инициатива, получившая название Go-Fast ("быстрая езда"), включает проведение однодневных мастерских и регулярный анализ выполнения планов.

За 2001 г. - первый год, целиком прошедший под лозунгом Go-Fast, - в подразделениях GM было организовано около 3000 мастерских, порядка 35 000 сотрудников перешли на новый метод решения проблем. Эффективность реализации графиков сокращения затрат анализируется через 30, 60 и 90 дней после их принятия.

Под патронажем генерального директора Рика Вагонера новую инициативу координирует Дон Рамелли, президент специально созданного Университета GM. Этот менеджер, ранее работавший в Allied Signal, был нанят для переподготовки персонала. "Все старые привычки искореняются, мы хотим стать не просто большими, но и очень быстрыми", - говорит Рамелли.

Программу, аналогичную Go-Fast, некоторое время назад предприняла и корпорация General Electric под руководством Джека Уэлча. Эта программа помогла гиганту электронной промышленности успешно реструктурировать бизнес и повысить прибыльность. Рамелли не скрывает, что его корпорация хотела бы добиться прибыльности GE, но прибавляет, что многие другие компании в свою очередь уже приглядываются к Go-Fast.

Проводимые в GM мастерские предполагают соревнование идей. Творческие команды фокусируются на определенной узкой проблеме, "мешающей ускорению бизнеса", и предлагают свои планы в "галерею идей". Лучшее решение обычно определяется в ходе обсуждения, в спорных случаях победителя называет старший менеджер после рассмотрения конкурирующих вариантов, он же следит за выполнением плана.

Многие скептики, в основном из конкурирующих с GM компаний, сомневаются в действенности инициативы Рамелли. Однако успехи GM налицо. В прошлом году корпорация увеличила свою долю на стратегически важном американском рынке внедорожников на 4%. По словам Рамелли, рационализаторские мастерские за этот период обеспечили немалый вклад в 11% -ный рост качества продукции GM. Успех особенно заметен на фоне предшествующего 30-летнего периода сокращения доли корпорации на североамериканском рынке. Теперь эта доля стабилизировалась, GM резко сократила расходы по ряду статей, оптимизировала структуру бизнеса, выпустила на рынок удачные новые модели и стала перегонять главного конкурента, Ford Motor, по производительности и качеству продукции.

"Поразительно, как быстро изменили свое отношение к GM инвесторы, - говорит Гэри Лапидус, аналитик из Goldman Sachs. - Год назад повсеместно считалось, что GM обречена на вечное сокращение доли рынка, а ее прибыль никогда не превысит $5 на акцию. Сегодня прибыль GM превысила $9 на акцию, доля рынка растет, а руководство как будто пробудилось от спячки и полно энергии".

Эта оценка совпадает с мнением Дэвида Брэдли, аналитика из Morgan Stanley. Он также признает, что GM переживает важную культурную метаморфозу, превращаясь из неповоротливого колосса в гибкую структуру с хорошей реакцией.

Немалую роль в этом превращении играют недавно нанятые менеджеры, в частности Боб Лутц, бывший вице-председатель совета директоров Chrysler, и Джон Девайн, бывший финансовый директор Ford. Лутц с благословения Вагонера взял на себя политику в области новых продуктов, Девайн занялся сокращением расходов и поиском стратегических партнеров. Слаженные действия руководства были подкреплены инициативой Go-Fast, обеспечившей эффективный механизм достижения успеха и, в частности, позволившей анонсировать появление новых моделей каждые 27 дней. "Прежде мы не смогли бы выдержать столь напряженный темп", - говорит Рамелли. В числе недавних достижений General Motors можно упомянуть также снижение расходов на закупку и сокращение складских запасов.

Разумеется, не все идеи, предложенные в рамках Go-Fast, воплощаются немедленно: реализация многих планов потребует месяцев или даже лет, некоторые решения должны быть сначала согласованы с профсоюзами. Кроме того, высокооплачиваемых менеджеров привлечь к продвижению инициативы оказывается легче, чем рабочих, получающих повременную оплату и по большей части состоящих в профсоюзах. Существенно зависит реализация инициативы и от конкретного региона. "В Европе дело пошло даже быстрее, чем во многих районах США, - рассказывает Рамелли. - Именно Европа играет ключевую роль в проекте Olympia, предусматривающем грандиозную реструктуризацию, цель которой - избавиться от избыточных производственных мощностей и сократить убытки в два с лишним раза уже в этом году". Впрочем, менеджеры подтверждают, что эффект от Go-Fast ощутимо проявляется не только на административном уровне, но и в производстве. (FT, 24. 06. 2002)