ТЕХНОЛОГИЯ СТАРТА: Первые кризисы
Вторая статья из серии, посвященной тому, как меняется роль создателя бизнеса на разных этапах развития компании. Первая была опубликована 9 декабря.
Через 1 - 3 года после старта бизнес вступает в новую стадию развития. Задачи выживания, которые в основном приходилось до этого решать, отходят на второй план. Компания набирает обороты, продажи растут, увеличивается штат, появляется первая прибыль. Организация постепенно приближается к первому кризису развития.
Напряжение первого года немного спадает, и оказывается, что многое можно делать эффективнее, а не по принципу "есть задача, навалимся на нее все разом и быстро решим". Поэтому появляется необходимость в четком разделении функций и полномочий, в определении структуры и отношений подчиненности. Может оказаться, что сотрудники, которые до сих пор хорошо справлялись с задачами, теперь неэффективны. Поэтому появляется потребность в приеме более профессиональных кадров и обучении имеющихся.
Если вовремя не провести регламентацию деятельности, не оптимизировать и не закрепить документально все процессы в организации, кризис неизбежен. Он проявляется в нарастании напряженности в коллективе, в дублировании одних функций и полном отсутствии других, в увеличении числа ошибок и недовольстве клиентов, в уходе части сотрудников, не согласных с таким положением вещей или недостаточно профессиональных, чтобы соответствовать новым условиям. Именно в этот период, а вернее, не дожидаясь его, лучше всего передавать управление компанией наемному управляющему. Предприниматели, как правило, тонко чувствуют ситуацию и могут понять, что уже пора. Но часто они делают ошибку - даже чувствуя приближение кризиса, тянут до последнего, не доверяя своей интуиции.
На стадии регламентации требуется руководитель, который, если воспользоваться методикой Маейрс-Бригс, относится к сенсорно решающему типу личности.
Представитель сенсорного типа личности решает задачу последовательно, внимателен к деталям, познает мир шаг за шагом. Чтобы создать новое, ему необходимо переработать массу информации, проанализировать много вариантов. В противоположность представителям этой категории руководители интуитивного типа видят картину целиком, обладают системным подходом, могут не замечать деталей. Создание нового часто похоже на инсайт и не требует длительной подготовительной работы.
Для определения, к интуитивному или сенсорному типу относится человек, можно попросить его описать что-либо (картину, комнату, рабочее место и пр.). Если описание начинается с общих слов "красивая, большая, теплая" и т. д. и лишь затем описываются предметы и детали (и то не всегда), то перед вами - интуитивный тип. Если же при описании перечисляется все, что видит человек, например "стол, стул, диван, цветы" и т. д., это - сенсорный тип.
Кроме того, имеет значение способность к действиям. Руководитель решительного типа быстро принимает решения, предпочитает жить по плану, стремится соблюдать сроки, не отвлекаясь, идет к поставленной цели. Человек, относящийся к другому типу, сомневающемуся, как правило, любознателен; может отклониться от цели, если заинтересуется чем-то другим; стремится к совершенству; старается, чтобы продукты его труда были очень качественными; закончив работу, переживает, что можно было сделать что-то лучше или по-другому; более успешен при возможности жить спонтанно, а не следовать жестким рамкам.
Чтобы определить, к какому из этих двух типов относится человек, можно спросить у него, какие чувства он испытывает, если в пятницу вечером у него еще нет планов на выходные. "Решающий" ответит, что такое бывает очень редко, а если бывает, то чувства неприятные, хочется поскорее определиться и успокоиться. "Сомневающийся" ответит, что это обычная ситуация, никаких особых чувств нет, "вот встану в субботу утром и подумаю".
Руководитель сенсорно решающего типа личности способен методично и кропотливо регламентировать и стандартизировать деятельность компании, оптимизировать бизнес-процессы, прорабатывать функции и должностные инструкции. То есть выполнять всю ту "рутинную" работу, которую всеми силами избегают делать предприниматели.
Однако при переходе к следующей стадии развития бизнеса - стадии расширения - максимальную пользу может принести руководитель, относящийся к другому типу - интуитивно решающему типу личности. Это не значит, что руководителя обязательно нужно менять, если ему не хватает на сегодняшний момент, например, системного видения. Тип личности - это не что-то, данное один раз и навсегда. Любое качество можно тренировать и развивать.
Итак, если вы по характеру предприниматель, для вас важно вовремя найти себе подходящую смену. Однако не стоит сразу передавать все полномочия новому руководителю. Какое-то время лучше сохранить за собой часть наиболее важных функций, чтобы иметь возможность контролировать ситуацию и убедиться в правильности выбора. Переходный период лучше не затягивать, оптимальный - 6 - 9 месяцев. После чего вашей основной задачей становится постановка целей для нового руководителя и ежегодный контроль их выполнения - в чем и состоит основная задача владельца бизнеса.
Автор - гендиректор компании "Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги"