Время уходить

В жизни любой компании может наступить момент, когда людям, стоявшим у истоков бизнеса, пора подумать об отставке. Далеко не всегда это связано с ухудшением результатов - как раз наоборот: речь может идти о выходе компании на новый уровень, которому уже не соответствуют ее отцы-основатели.

Дэвид Френд, основатель и гендиректор бостонской телефонной компании eYak, проходил этот этап неоднократно: созданная в 1999 г. eYak - уже пятый его бизнес. Первой компанией Френда была ARP Instruments, занимавшаяся производством музыкальных клавишных синтезаторов. Как и многие другие предприниматели, Френд поначалу неохотно делился властью. Однако на своем опыте он убедился, что слишком "собственническое" отношение к родному детищу может привести к краху. В его случае общее видение стратегии не могло компенсировать недостаток управленческого опыта - в результате возникла масса проблем в производственном подразделении. Кончилось все банкротством: через девять лет он был вынужден продать активы ARP конкуренту - CBS Musical Instruments. В следующей своей фирме - Computer Picture - Френд благоразумно согласился на роль председателя совета директоров, как только почувствовал, что так будет полезнее для дела (это произошло через полгода). В eYak Френд намерен призвать более опытного гендиректора со стороны в самом скором времени. Он принял решение добровольно, не дожидаясь, пока ему намекнет об этом совет директоров. Френд считает, что для eYak начался цикл, который проходит каждая преуспевающая компания: ей требуется более профессиональный менеджмент. По наблюдениям бизнес-консультантов, большинству директоров-основателей не удается уловить момент, когда пора уходить. Отчасти это объясняется эгоистическими мотивами - они боятся выпустить власть из рук. Совет директоров должен почувствовать эту тенденцию заранее и вмешаться - вынудить гендиректора уйти в отставку и пригласить новую команду менеджеров. Майкл Ролник, партнер калифорнийской компании ComVentures, помнит множество примеров увольнения директоров-основателей. По его наблюдениям, все они люди творческие, генераторы идей, но часто неспособные вывести свою компанию на требуемый рынком уровень эффективности. Ричард Штелин, профессор школы бизнеса при Университете Дьюка, давно занимается изучением проблем, связанных с неспособностью или нежеланием основателей компаний расстаться с креслом руководителя. Они порой прилагают титанические усилия, пытаясь не заметить насущной потребности компании в смене управленческой команды, сосредотачиваются на прошлых успехах, не прислушиваясь к негативным оценкам. По данным Штелина, 65% топ-менеджеров продолжают цепляться за свои должности, несмотря на стойкое ухудшение результатов деятельности компаний.

Ситуация нередко осложняется тем, что, даже когда отец-основатель соглашается уйти с высокого поста, многие сотрудники хранят верность ему и сопротивляются управленческим нововведениям чужака. Иногда аналитики советуют основателю остаться в компании, чтобы помочь новому директору на первых порах и обеспечить в глазах сотрудников преемственность корпоративной культуры. Консультанты советуют: начиная бизнес, предприниматель должен заранее определить для себя условия, при которых он выйдет из игры. Эти сценарии должны учитывать как благоприятные, так и неблагоприятные варианты развития событий. Тогда при появлении первых тревожных сигналов руководитель будет знать, как себя вести, не дожидаясь катастрофы. (WSJ, Наталия Кун)