Семейная лавочка Barnes & Noble

По статистике, средний американец читает 38,5 минут в день. Из них по крайней мере пять приходится на долю книжной продукции, купленной в магазине Barnes & Noble. Для американской розничной книготорговли В&N - все равно что McDonaldХs для фаст-фуда. В числе активов компании - около 900 книжных магазинов по всей Америке, онлайновая продажа книг, а также GameStop - крупнейший в стране розничный продавец компьютерных и видеоигр. Но прежде чем стать супергигантом, компания усвоила ключевой принцип: надо сделать так, чтобы массовый потребитель не просто купил книжку, а добровольно согласился отдать часть своей жизни, своего драгоценного досуга.

Barnes & Noble ассоциируется прежде всего с ее основателем и председателем совета директоров Леонардом Риджо. Вернее, формально основателем считается Чарльз М. Барнс, который еще в 1873 г. начал небольшой книжный бизнес в штате Иллинойс. Но компания-гигант, которая известна сейчас, создавалась руками не тех, кто дал ей имя. В 30-е гг. сын и наследник Барнса перебрался в Нью-Йорк, где познакомился с Дж. Клиффордом Ноблом. Вскоре партнеры открыли на углу Пятой авеню и 18-й улицы книжный магазин под вывеской Barnes & Noble. Именно его купил в 1971 г. за $1,2 млн Риджо - американец итальянского происхождения, сын полупрофессионального боксера, выросший в Бронксе. К тому моменту у него уже был некоторый опыт в книжном бизнесе: начав карьеру с работы в университетской книжной лавочке, в 1965 г. он завел собственный магазин при начальном капитале $5000.

Ближе к читателю.

Приближавшийся к столетнему юбилею Barnes & Noble переживал тогда не лучшие времена. За несколько лет Риджо совершил переворот. К середине 1970-х гг. магазин на углу Пятой авеню стал самым большим книжным магазином в мире (150 000 наименований). За пять лет ассортимент товара увеличился в восемь раз, объем продаж - в 10 раз. Новые точки стали открываться сначала в Нью-Йорке, потом в других крупных городах, а затем уже и в пригородах.

Риджо постарался создать в своих магазинах особую атмосферу, отличающую их от обычных торговых точек. Это получилось благодаря придуманной им концепции мегастора - книжного супермаркета, организованного как место проведения досуга: с кафе, детской комнатой, секцией подарков и игрушек (позднее - с секцией аудио- и видеопродукции). Вместительные, напоминающие библиотеки залы (10 000 - 60 000 квадратных футов) стали для американцев местом тусовки: здесь можно было пообщаться с друзьями или, наоборот, посидеть в тишине, с комфортом попить кофе с булочками. Родители приводили в Barnes & Noble детей - смотреть книжки с картинками, студенты шли сюда готовить уроки. Огромный ассортимент был исключительно демократичен. Риджо стал пропагандировать продукцию мелких независимых и университетских издательств: в магазинах Barnes & Noble можно было купить книги, которые не продавались в других местах. Новый владелец B&N вообще сделал ставку на работу с издательствами, а не с оптовиками. Компания взяли ориентацию на местное "комьюнити": перед тем как открыть очередной магазин, маркетологи изучали локальную читательскую аудиторию и в соответствии с потенциальным спросом подбирали ассортимент (на сегодня только 50 000 наименований продаются во всех магазинах компании - остальные варьируются). B&N превратила каталогизацию в высокое искусство. Была придумана информационная система BookMaster, в которую вводились данные, позволяющие пополнять складские запасы по мере необходимости исходя из потребностей регионального отделения. Обязанностью директоров магазинов стало тщательное отслеживание изменения вкусов своих клиентов. У каждого магазина свой график всевозможных культурных мероприятий (только в 2001 г. в магазинах Barnes & Noble их в общей сложности прошло около 120 000): встречи с писателями, детские утренники, поэтические чтения, дискуссионные клубы. Освещение культурных мероприятий в масс-медиа служило дополнительной рекламой. Впрочем, Риджо этим не ограничился: Barnes & Noble стала первой книготорговой компанией, запустившей свою рекламу по телевидению.

Побеждают суперсторы.

В 1984 г. Риджо сделал решительный шаг, благодаря которому компания перешла в другую весовую категорию. Энтон Дризман, гендиректор нидерландского розничного гиганта Vendex Int., питавший особое почтение к интеллектуальной продукции и лично к Риджо, вложил в сеть $100 млн в обмен на 30% акций компании. И в 1986 г. Риджо смог сделать первое крупное приобретение - сеть книжных магазинов B.Dalton была куплена за $275 млн. В 1998 г. объем продаж компании, ставшей под руководством Риджо абсолютным лидером этого рынка (на B&N приходилось 16% розничных продаж книг в США), составил $3 млрд, в 2002 г. - $4,87 млрд, при этом 85% продаж приходилось на суперсторы, объединенные в крупные сети. Однако в этом формате заключалась и определенная опасность для его бизнеса. "Суперсторы Риджо привнесли в книжный бизнес такие глубокие изменения, каких он не переживал со времен появления книг в мягкой обложке", - писал в 1999 г. New-York Magazine. Риджо сделал американский книжный бизнес по преимуществу сетевым. За что последние 30 лет его неустанно проклинают тысячи мелких и независимых продавцов, которым приходится уходить с рынка. В 1996 г. B&N стала крупнейшей книжной сетью в мире, активно вытесняя, разоряя или скупая конкурентов. Вслед за B. Dalton Booksellers были куплены ScribnerХs, Bookstop, Doubleday Book (аналитики советуют Риджо переименовать все эти сети в Barnes & Noble). Уже в 1997 г. на четыре крупнейшие сети в США приходилось 45,2% общего оборота розничной книготорговли. Именно сети стали опорой для 1700 американских издательств. Количество членов Американской ассоциации книготорговцев, объединяющей независимые компании, сократилось с 1994 г. до 1999 г. с 5500 до 3400. И именно Barnes & Noble стала двигателем естественного отбора. Выжили сильнейшие, но, как сетуют многие, - не лучшие. Семейная лавочка.

Многое в компании до сих пор держится на личности самого Риджо. Купив Barnes & Noble, он немедленно взял на работу собственного отца и двух братьев. Один из них - Стивен Риджо - до сих пор остается его правой рукой, занимая должность гендиректора. В 1993 г. B&N стала публичной компанией; руководству сейчас принадлежит 29,8% акций. В 1999 г. Риджо попал в число 400 богатейших жителей Америки: Forbes оценил его состояние в $800 млн. Говорят, что Риджо по сей день обращается с Barnes & Noble как с гигантской семейной лавочкой. Темпераментный хозяин-барин, склонный к театральным проявлениям эмоций, внушает ужас как конкурентам, так и собственным продавцам, для которых страшнее всего - встретиться на пороге магазина с Лео, который вдруг окажется чем-то недоволен. Любой мелкий недостаток, касающийся работы родной компании, Риджо воспринимает как личное оскорбление. Но и самокритичность председателя не знает пределов: как-то в интервью он договорился до того, что ненавидит 90% своих магазинов, пускай они и лучше, чем у конкурентов. В середине 1990-х гг. книжная индустрия вступила в стадию зрелости: бурный рост из-за насыщения рынка замедлился. В 1995 г. объем продаж издательств США сократился на 2,1%, достигнув самого низкого уровня за 10 лет. Примерно тогда же заговорили о перспективах Интернета как источника информации (в противовес книге) и как канала дистрибьюции (в противовес офлайновому магазину). Параллельно стало появляться все больше заменителей книг: помимо телевизора и того же Интернета - CD, видео, игровые приставки, цифровое телевидение, DVD-, mp3-плейеры. Все вышеперечисленные сферы заинтересовали Риджо как бизнесмена, торгующего досугом. Сегодня конкуренция на книжном рынке - это фактически борьба за свободное время читателей. Именно поэтому книготорговля все больше смыкается с индустрией развлечений (отсюда и удлиненный рабочий день во многих магазинах Barnes & Noble, и работа без выходных). Шаг Barnes & Noble в Интернет был абсолютно логичен и неизбежен. Создавая в 1997 г. Barnesandnoble.com, Риджо хотел использовать всеамериканскую узнаваемость брэнда и свои связи с издательствами. Планировался прорыв в онлайновое пространство и победа над Amazon.com, конкуренция с которой стала с тех пор больной темой для Barnes & Noble. В рамках диверсификации были сделаны и дальнейшие шаги: Barnes & Noble на 63% принадлежит GameStop - крупнейший в стране розничный торговец компьютерными и видеоиграми, владеющий 1128 магазинами. Между тем у Риджо в книжном мире сложилась репутация злодея: нарушитель антимонопольного законодательства, разоритель независимых книготорговцев, гроза издателей - таким рисуют его конкуренты. Основная претензия критиков Barnes & Noble - обезличивание рынка: компания-гигант подавляет масштабами, принося в жертву обороту качество. В последнее время то преимущество, за счет которого Barnes & Noble в свое время одержала победу, сгладилось: решения о закупке книг делаются более централизованно, ассортимент неизбежно беднеет. Хотя на бестселлеры приходится незначительный процент наименований, именно их продажа дает огромную часть дохода. Но эти же книги можно купить в других магазинах. Компания по привычке хвастается, что в ее магазинах цена на книги в твердом переплете и на бестселлеры в мягком переплете, как правило, на 30% ниже розничной цены, рекомендуемой издательством, а цены на специальную и детскую литературу - на 20% ниже. Однако на деле сейчас разница цен с конкурентами далеко не всегда в пользу Barnes & Noble. И стоило Amazon.com добавить агрессивности своей ценовой политике, положение Barnes & Noble осложнилось. Сетевое подразделение компании так и не раскрутилось после IPO: акции Barnesandnoble.com стабильно держатся на уровне рейтинга "продавать".

Раньше у Риджо была любимая присказка: "Если вы заплатили за книгу полную цену - значит, вы купили ее не в Barnes & Noble". Увы, информация немного устарела. Насыщенность рынка - не единственное обстоятельство, осложняющее положение Barnes & Noble. До сих пор безотказно работали ее главные стратегии: давить размерами, агрессивно снижать цены, скупать других игроков рынка и раскидывать сети дальше. Теперь подросли конкуренты, которые стали бороться с Barnes & Noble ее же оружием. Крупнейший из них - Borders, молодая торговая сеть, занимающаяся книжной, музыкальной и видеопродукцией. В онлайновом пространстве Amazon.com, в полной мере воспользовавшись преимуществом первооткрывателя, остается, в сущности, монополистом. И, учитывая еще недостаточную оперативность доставки, на которую пеняют покупатели Barnes & Noble, многие ее офлайновые клиенты в Сети предпочитают сайты конкурентов.