ШКОЛА: Стратеги-конкуренты
"Его книги украшают кабинеты президентов компаний, глав государств, ученых - и книжные полки студентов бизнес-школ, - писала об этом человеке The Harvard Gazette. - Страны и компании по всему миру описывают конкуренцию и стратегию на расширяющемся глобальном рынке в терминах его теорий". Он - это Майкл Портер, гарвардский профессор с биографией и повадками, вызывающими у меня, честно говоря, изжогу. Студентом Портер входил в элиту американского университетского гольфа. Получив МВА в 1971-м и докторскую степень в 1973-м, он стал, пожалуй, самым знаменитым в мире специалистом по конкуренции и бизнес-стратегии вообще. Этот образцовый семьянин и отец двух дочерей-спортсменок консультировал правительства Новой Зеландии, Португалии, Канады, Индии и бог знает скольких еще стран, не считая родной Америки (там его особенно любил президент Рейган). Книги профессора - в основном о том, как выживать в конкурентной борьбе - переведены на десятки языков. "Мне небезразличны изменения в мышлении и поведении людей, - произносит Портер в одном из интервью. - Мне приятно, когда другие ученые используют мои разработки. Но я получаю такое же удовольствие, когда люди говорят мне, что мои идеи изменили их жизнь".
Несколько месяцев назад кто-то в шутку разослал всем студентам INSEAD сообщение - мол, наша школа перекупила Портера, и он приезжает сюда преподавать. "Вот здорово! " - восхищенно шептала моя соседка по парте, пока шутка не раскрылась.
Портер - такая священная корова, что у коллег-стратегов неизбежно возникает желание с ним поспорить. Например, два других гарвардских профессора, Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф, несколько лет назад издали книгу под названием "Конкуренция" (Coopetition), в которой говорится, что соперничество не обязательно должно определять стратегию компании - с конкурентами можно строить отношения кооперации (так делает, например, Microsoft, расширяя сотрудничество с Apple). Учебники по стратегии теперь включают это дополнение к знаменитым портеровским "пяти силам", которые полагается анализировать, чтобы выработать линию поведения. (Пять сил - это 1) внутренняя конкуренция в отрасли; 2) опасность замены ваших товаров или услуг другими; 3) сильные поставщики; 4) сильные покупатели; 5) барьеры для выхода на рынок.) Но Бранденбургер и Нейлбафф лишь дополнили учение великого гуру. Человек, который отваживается вообще не принимать это учение, работает здесь, в INSEAD. Чан Ким родился в Корее, когда она еще не была "тигром", и не брал призов по гольфу. Но его работы - одна из причин, по которым Financial Times ставит нашу школу на 11-е место в мире (и первое вне Соединенных Штатов) по качеству научных исследований. Недавно профессор Ким прочитал лекцию и нам. Он теперь редко это делает - все больше консультирует большие корпорации. Я слышал, как один из его клиентов - глава крупной британской страховой компании Norwich Union Патрик Сноуболл, экс-офицер бычьего телосложения, - расхваливает маленького, подвижного, словно воробей, азиата. Сноуболл не любит консультантов, но платит Киму, чтобы тот помог его компании не то что выиграть в конкурентной борьбе, а - перестать конкурировать.
"Вот голубой океан - это весь возможный бизнес, - говорит Ким с потешным акцентом, направляя лазерную указку на синий фон слайда. - А вот это - места, где все работают. Конкурируют". Огонек перемещается на красные островки в "океане". "Знаете, почему они красные? - Ким озорно поблескивает маленькими глазками. - А вот Майклу нравится купаться в таких местах".
Он, конечно, о Портере. Ким пытается заменить его учение о конкуренции своим, под названием Value Innovation Theory. То есть теория о стоимостном новаторстве. Звучит непонятно, но суть проста. Стоимостной новатор - это, например, французская гостиничная сеть Accor, придумавшая дешевые мотели Formule 1. В них нет ресторанов, а платить надо автоматическому кассиру (живой портье работает только пару часов в сутки). Номера в Formule 1 тесные, маленькие, в них даже нет шкафов и столов; номера эти поставляют с завода в собранном виде. Зато кровати лучше, чем в любой двухзвездочной гостинице, чисто, как на фармацевтическом заводе, а звукоизоляция - как в радиостудии. Никаких излишеств - но есть все, что нужно человеку, который просто хочет переночевать между длинными переездами. У Formule 1 - 80% французского рынка придорожных гостиниц.
Ким предлагает перед началом любого проекта подумать, на какие компромиссы действующие компании заставляют идти клиента. Например, платить больше, потому что в номере есть шкаф, и при этом соглашаться на картонные стены. Подумав, стратег должен решить, от каких предлагаемых конкурентами услуг или технических характеристик можно отказаться, потому что клиент их не очень ценит. Зачем, к примеру, нужен этот чертов шкаф, если вешалка прекрасно заменяет его на одну ночь? Потом нужно определиться, чего добавить. Например, звукоизоляции. В результате получается продукт, не похожий ни на что из предлагаемого конкурентами. Компания оказывается в том самом "голубом океане". Кровавые пятна остаются позади...
Примеры, которые приводит Ким, - почти неизменно европейские. Оппонировать Портеру удобнее из-за океана. Но есть и сто раз описанные американские истории, отвечающие требованиям к value innovation. Bloomberg, например, с ее встроенными в информационный продукт аналитическими функциями и, опять же, без излишеств. Или Southwest Airlines, где не кормят пассажиров обедом, но и берут за билеты почти как в автобусе.
Статьи свои Ким и его соавтор, тоже профессор INSEAD, Рене Моборн, публикуют в Harvard Business Review. Под носом у Майкла. А как же еще? Ким тоже, кажется, любит купаться в красной воде.
Автор - бывший главный редактор "Ведомостей", ныне студент бизнес-школы INSEAD (http: //perso.wanadoo.fr/ bershidsky)