СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Уроки кризиса

Последняя статья цикла, посвященного предотвращению и преодолению кризисов. Предыдущие были опубликованы 25 февраля и 4 марта.

Не стоит почивать на лаврах, если с кризисной ситуацией удалось справиться малой кровью. Пришло время третьего, не менее ответственного этапа антикризисной деятельности компании. К этому времени причины произошедшего, скорее всего, уже известны. Если это не так, необходимо оперативно их установить. Иначе трещина в корпоративной репутации может стать еще глубже. Когда в Канаде разгорелся скандал по поводу почти миллиона банок некачественного тунца, поставленного компанией Heinz, никто в компании не мог объяснить, как это случилось. Компания продолжала хранить молчание даже после вмешательства канадского премьер-министра, который распорядился конфисковать продукт. Позже компания пыталась объяснить свою информационную блокаду отсутствием внятного объяснения порчи тунца. Острая критика страусиной политики Heinz в СМИ стала еще одним ударом по репутации компании.

Если кризис вызван чрезвычайным происшествием, выяснение его причин может потребовать привлечения сторонних специалистов и даже сотрудников правоохранительных органов. Но это необходимые расходы, ведь когда обстоятельства ЧП не выяснены, вина обычно возлагается на компанию. Известны случаи, когда компании объявляли вознаграждение в сотни тысяч долларов за помощь в поимке тех, по чьей вине случился кризис.

Кризисный "аудит".

Разбираясь с причинами случившегося, не следует медлить с оценкой антикризисной деятельности компании. Такой "аудит" целесообразно начать с опроса членов антикризисного штаба. Насколько быстрой была реакция различных служб компании на первый звонок? Стал ли корпоративный антикризисный план руководством к действию или его непригодность обнаружилась в первый же день? Что мешало и, наоборот, что помогло минимизировать остроту кризиса? Эти и другие вопросы требуют обстоятельного ответа. При необходимости можно опросить других сотрудников компании. Полученной информации обычно достаточно для качественного анализа предкризисной готовности компании и ее деятельности в течение кризиса.

Но было бы ошибкой ограничиться анализом ситуации внутри фирмы. Ведь штаб предоставлял информацию журналистам, кредиторам, заказчикам и поставщикам, успокаивал общественность и держал в курсе регулирующие органы. Мнение всех этих сторон о действиях компании поможет повысить ее готовность к кризису.

Журналист одного столичного издания сетовал в разговоре со мной на непрофессионализм пресс-службы известной западной компании, недоброжелатели которой вовсю критиковали ее на страницах газет. В своем заявлении для прессы компания пообещала разобраться с обидчиками в суде. Уже год пресс-служба молчит на сей счет: то ли суд проиграли, то ли не сдержали слово и не подали в суд. Прежде чем давать обещания, лучше просчитывать все возможные варианты развития событий. Доверие журналистов и их уверенность в профессионализме пресс-службы во время кризиса важны вдвойне. Не меньшего внимания требуют клиенты. В условиях информационного голода они могут предпочесть ваших конкурентов, представивших ситуацию в выгодном для них свете.

Последнее важное правило "аудита". Поблагодарили ли вы всех, кто принимал участие в ликвидации кризиса? Не исключено, что опыт этих сотрудников понадобится вам снова.

Время подстелить соломку.

Зная свои слабые и сильные стороны, можно перейти к практическим шагам по повышению готовности к кризису. Прежде всего скорректируйте антикризисный план. В свое время компания Dow Chemical разработала многостраничную программу информирования общественности в случае чрезвычайного происшествия. В ней описывалось все до мелочей, включая инструкцию, кто в такой ситуации будет обслуживать копиры. Это, разумеется, крайность. Сосредоточьтесь на главном. Уберите из плана все, что не сработало. Шире используйте хорошо показавшие себя меры. Убедитесь, что ни одно положение плана не даст осечку в важный для компании момент. Необходимый уровень готовности к ЧП поддерживается также специальными группами или сотрудниками, на которых возложены функции антикризисного мониторинга и реагирования. Именно такие группы в результате создали наученные горьким опытом руководители Heinz.

Антикризисным учениям в компании должно уделяться не меньшее внимание, чем собранию акционеров. Навыки от их проведения лучше сохранятся, если проигрывание ситуации проводить регулярно. И все же подготовить компанию абсолютно ко всем перипетиям невозможно. Если случается что-то непредвиденное, на выручку должно прийти корпоративное кредо - сгусток корпоративной философии. По признанию руководителей Johnson & Johnson, именно им руководствовалась компания в поисках выхода из кризиса, вызванного отравлениями таблетками Tylenol. Согласно своему кредо эта компания руководствуется не только интересами потребителей и акционеров, но и "общества, в котором работают и живут сотрудники компании". Инвестиции в повышение кризисной готовности окупятся сторицей. Тогда, услышав звон кризисного "колокола", вы будете уверены - он звонит не по вашей компании. Автор - управляющий агентством маркетинговых коммуникаций и PR Global Works