СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Подсчет неосязаемой пользы технологий

Первая часть статьи, посвященной проблеме измерения эффекта от внедрения ИТ.

На протяжении десятилетий измерение эффекта от ИТ было задачей, сравнимой по сложности и амбициозности с доказательством теоремы Ферма. Эффект был неизмерим и не измерялся. Что, по сути, могло означать, что его не было вовсе. Однако за последние три года в американской экономике возник интересный феномен - резкое ускорение роста производительности труда (до феноменального годового уровня в 9,4% в III квартале 2003 г. ). Это дало сильные аргументы тем, кто верил в существование прямой связи между производительностью и информационными технологиями.

Попробуем взглянуть на то, как рост производительности труда достигается за счет мер, реализуемых на уровне оперативного менеджмента, которые в сумме и должны создавать положительный эффект для предприятия и для экономики в целом.

Остановимся коротко на том, что может служить лакмусовой бумажкой, демонстрирующей повышение производительности индивидуального офисного работника. Как выигрываются те самые рабочие часы и минуты, которые в конце года в некоторых компаниях складываются в миллиарды долларов экономии?

В первую очередь, рост производительности труда осуществляется за счет уменьшения непроизводительного времени на работе, которое можно определить как время сотрудников, которое не создает новой стоимости для компании.

Возьмем в качестве примера службу продаж компании. Производительное время продавца - это то время, которое он проводит с клиентом, а не то, которое потрачено, чтобы выяснить, оплачены ли счета, выполнен ли заказ и т. п.

Внешний портал компании, обращенный к клиентам компании, автоматизирует процесс регистрации и оформления сделок, т. е. процессы, выходящие за пределы фирмы, и тем самым избавляет продавца от рутинной работы по заполнению, проверке и отслеживанию исполнения заказа. Вмешательство продавца требуется лишь в исключительных случаях. При этом клиент самостоятельно вводит информацию, что минимизирует риск ошибок. Время сотрудника службы продаж освобождается для производительной работы с высокой добавленной стоимостью, в контакте с клиентом, прочь от бумажной волокиты или телефонных переговоров с клиентом по поводу того, где застрял заказ.

Производительность возрастает также благодаря повышению эффективности, "насыщенности" производительного времени. В применении к той же службе продаж это означает предоставление каждому индивидуальному менеджеру по продажам через внутренний портал всей необходимой информации о клиенте, о рынке, на котором он работает, о конкурентах, о деятельности и инициативах самой компании, о продуктах и решениях и о том, как их продавать. А также всю текущую информацию о поступающих сделках, возникающих проблемах или потенциальных сделках, о выполнении плана продаж и т. п. Это делает его более информированным.

Третья составляющая - это уменьшение того, что можно назвать "сорным" временем: потраченным на дорогу с работы и домой, к клиенту на встречу, в самолете и т. п. Домашний офис, мобильный телефон, офисная система голосовой почты, ноутбук или ПДА, беспроводной доступ в Интернет и к внутрикорпоративным системам (отныне реальность даже в самолетах, не говоря уже о гостиницах и аэропортах) наиболее эффективно убивают самое нелюбимое "сорное время" менеджеров. Эти инструменты позволяют использовать то, что раньше было потерянным временем офисных и сервисных работников. Из 80 минут, которые в среднем тратят на дорогу на работу и обратно европейцы и американцы, 60 минут, как правило, трансформируются в дополнительное рабочее время в домашнем офисе. Большие резервы заложены в видеоконференциях, использование которых пока только в зачатке, как альтернативе поездкам. В России из всего этого набора инструментов пока эффективно работает только мобильная телефония, выручая застрявший в мегапробках московский трудовой народ. До сих пор не реализован потенциал от GPRS, который на Западе начинает давать уже серьезный эффект для мобильного персонала с низким и средним уровнем квалификации - в службах доставки, техобслуживания коммунальных систем и т. п. за счет возможности мгновенного двустороннего доступа к информации.

Следующая составляющая - это экономия времени путем интеграции различных функций в одном лице, что ликвидирует потребность в части подразделений поддержки и повышает эффективность компании в целом (хотя и не индивидуального менеджера или отдела). В Cisco автоматизирован кадровый документооборот в организации: алгоритм ERP-системы обеспечивает доставку информации всем руководителям, статус которых требует быть поставленным в известность или утверждать те или иные действия линейного менеджмента. Кадровые модули ERP делают информацию о персонале мгновенно доступной на рабочем месте каждого руководителя, а не традиционным путем трудоемкой консультации бумажного архива, находящегося под управлением кадровиков. Все операции гораздо более наглядны, просты и стандартизированы и тем самым доступны даже не специалистам в области кадров. Алгоритм "не дает менеджеру ошибиться". Численность кадровой службы падает, за счет чего вырастает средняя производительность труда сотрудника компании, понимаемая как сумма продаж, деленная на число сотрудников. При этом часть нагрузки перемещается на операционный менеджмент. Это классическая логика перестройки бизнес-процессов, опирающаяся на информационные технологии.

Заметим ради справедливости, что освобождаемое за счет внедрения новых ИТ-решений время сотрудников вовсе не обязательно моментально трансформируется в полезный труд, особенно (парадоксально это или нет? ) у руководящих работников. Американский консультант Ян Кемпбелл из компании Nucleus Research предлагает добавить следующую "реалистическую коррекцию", отражающую трансформацию дополнительно появившегося времени в производительное:

Сборочная линия: 95 - 100%.

Центр телефонного обслуживания: 90 - 95%.

Функции административные и поддержки: 70 - 80%.

Инженеры: 75%.

Маркетинг, пиар, бухгалтерия: 60%.

Персонал штаб-квартиры: 50%.

Менеджмент среднего звена: 40 - 55%.

Подчеркнем, что хотя в самый первый период после внедрения действительно и не удастся правильно оценить и сбалансировать нагрузку сотрудников, то по прошествии какого-то времени ситуация выравнивается, и "работа находит исполнителей". Так что феномен это временный, и в правильно управляемой компании проявляется в худшем случае лишь в первые несколько месяцев.

Автор - консультант группы интернет-бизнес-решений компании Cisco Systems