НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: От стратегии к практике

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. - М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 416 с.

Парадоксально, но для того, чтобы выкроить хоть немного свободного времени, сначала нужно его потратить на составление плана своих дел. Аналогичное правило работает и в том случае, если нужно оптимизировать работу или повысить капитализацию компании. Для начала придется потратить время и средства на подготовку стратегии ее развития. К сожалению, практика показывает, что качество стратегии и вероятность ее реализации - вещи, почти не связанные друг с другом. Это и не удивительно, ведь согласно независимым оценкам, проведенным в США, в компаниях, где разработана и принята стратегия, лишь 5% сотрудников правильно понимают ее смысл, а 60% компаний никак не привязывают свои бюджеты к стратегическому плану развития. Вряд ли кто-то захочет утверждать, что в России ситуация лучше. Как же добиться практической реализации стратегий?

Наверное, можно ужесточать административные меры воздействия на менеджмент, однако наказывать начинающих управленцев неэффективно, потому что они пока не умеют работать, а опытные уже умеют не работать. Поэтому гораздо более правильным видится изменение самой системы воплощения стратегий в жизнь. Именно этот факт убедительно доказан в книге Роберта Каплана (профессора Гарвардской школы бизнеса) и Дейвида Нортона (одного из основателей и президента Balanced Scorecard Collaborative Inc. ) "Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей" (The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment). Известные специалисты в области стратегического управления прославились как создатели сбалансированной системы показателей (balanced scorecard) , положенной в основу их предыдущей книги "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию". В своей новой работе авторы рассказывают, как их предыдущий труд может быть применен на практике, и иллюстрируют это примерами из жизни таких компаний, как Mobil, CIGNA, Chemical Retail Bank, и многих других.

Интересно, что по отдельности описанные решения ни для кого давно не секрет. Например, система стандартизации группы показателей, так называемая scorecard, давно используется при анализе корпоративного управления компании (у нас она успешно реализована Гильдией инвестиционных и финансовых аналитиков в проекте Russian Corporate Governance Scorecard). Однако авторам все же удалось из старых кирпичей построить новое здание. Суть их идеи заключается в том, что необходим перевод реализации стратегии на операционный уровень одновременно с организацией непрерывного процесса ее исполнения не только через активное руководство топ-менеджмента, но и за счет повседневной работы каждого сотрудника. Иными словами, бороться с нерадивостью высокого начальства нам предлагают под руководством менеджмента среднего звена. При этом авторы показывают, что в сочетании с контрольной системой, основанной на balanced scorecard, это дает хороший синергетический эффект, повышающий управляемость компании в целом.

Как и к любому "академическому" изданию, к этому бестселлеру можно и нужно подходить избирательно. Например, если управление государственными и некоммерческими организациями не входит в сферу интересов читателя, то не стоит уделять большого внимания соответствующей главе. Однако в любом случае знакомство с идеями авторов по выработке стиля руководства и формированию рычагов управления принесет гарантированную пользу - по крайней мере, поможет понять, что если выход из самой затруднительной ситуации существует, то искать его надо не где-нибудь, а в собственной голове.

Многие эксперты говорят о том, что наша страна находится на пороге инвестиционного бума. Но для тех, кто хочет перешагнуть этот порог, написание и реализация хороших стратегических планов - это жизненная необходимость. Следовательно, ценность издания, о котором сегодня идет речь, очевидна. От одного хотелось бы предостеречь будущих читателей. Используя приведенные идеи balanced scorecard, надо помнить, что направлены они прежде всего на повышение капитализации компании за счет того, что учитываются такие нематериальные активы, как умения, знания и мотивация сотрудников, информационные и инновационные технологии, лояльность клиентов, уровень взаимодействия с общественными и государственными структурами. Все это, конечно, важно, однако при этом не надо забывать, что для инвесторов они никогда не смогут заменить большие обороты и хорошую прибыль. Фондовый крах переоцененных акций эмитентов из высокотехнологичного сектора США в начале 2000-х гг. еще долго будет служить хорошим уроком любителям достижения максимальной капитализации по принципу "несмотря ни на что". И пусть эта книга поможет отличить важное от срочного.

Автор - член правления Гильдии финансовых и инвестиционных аналитиков, к. э. н.